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第7部分（第1页）

，开辟了更多的运输路线。在他的所有竞争对手中，有7家与他竞争最激烈。他曾经一路把这7家公司告上了联邦最高法院，但未能胜诉。不过，这些竞争对手之间的大规模合并也几乎没对他产生什么影响。在1945年战争结束时，他的公司已经拥有了162辆卡车，主要是从北卡罗来纳向费城（Philadelphia）、纽约和新英格兰南部运送纺织原料和香烟。在1946年，公司的总收入是220万美元，几乎是1940年时的10倍。在34岁就已经富有起来的麦克莱恩仅仅把这看成是一个开始。正如他在几年后所写的：“我认识到，我惟一的机会就是要不断地壮大、壮大、再壮大，要把一个相对较小的卡车运输公司变成一个非常庞大的企业。”17

20世纪40年代后期的美国经济为小卡车运输公司的发展提供了足够多的机会。随着铁路货运量的萎缩，长途的卡车货运量在1946～1950年增长了一倍多。然而，要想有更大的作为，卡车运输需要得到州际商务委员会的支持。1935年通过的《机动车运输企业法案》（MotorCarrierAct）已经把州际卡车运输置于州际商务委员会的管理之下；自1887年以来，该机构就一直在管理铁路公司。州际商务委员会几乎控制了公用运输业务的各个方面。一个公用运输业者只能运送州际商务委员会准许运送的商品，只能以州际商务委员会批准的运价在州际商务委员会批准的路线上运送。如果一家新的公司想要开始运营，或者是一家现有的公司想要跑新的路线或运送新的商品，他们就必须聘请律师就他们的案子向州际商务委员会申辩。任何重大的改变都需要举行听证会，让其他的卡车运输公司和铁路公司有机会提出反对意见。管制使得卡车运输的效率非常低；一个被批准在纳什维尔（Nashville）和费城之间运送纸张的卡车司机，完全不可以为了填满空着一半的车厢而多运几只轮胎或几桶化学品；如果回程时没有准运的货物可以装载，那他可能就只好空车返回了。州际商务委员会关心的不是效率而是秩序。管制，通过限制竞争而保护了既有卡车运输公司的利益，通过强制卡车运输公司收取更高的运价而保护了铁路公司。对州际商务委员会来说，保持运输业的稳定高于一切。17

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卡车司机（4）

管制抑制了卡车运输行业中的竞争意识。麦克莱恩在其职业生涯中表现出来聪明和机敏，让他找到了绕过管制机构所设置的障碍的方法。如果说要拿到一条新路线的运营权太困难，那为什么不收购一家已经拥有了多条有吸引力的运输路线的运输公司呢？如果收购另一家卡车运输公司花费太高，那为什么不租借一家呢？战后的劳工运动让很多的卡车运输公司陷入了困境，而麦克莱恩却一次次地抓住了机会。在1946～1954年，麦克莱恩卡车运输公司至少完成了10桩收购或租借运输路线的交易，将其运输网络从亚特兰大（Atlanta）扩展到了波士顿。在1947～1949年，他们又增加了600多辆卡车，而美国政府在这个过程中变成了被蒙在鼓里的资金提供者：退伍军人有资格得到政府的低息贷款，买车成为独立的卡车司机，于是麦克莱恩就鼓动退伍军人成为所有者兼经营者，把他们集合起来去团购设备，然后再签约雇佣他们为自己的公司运送货物。17

对削减成本的迫切关注是麦克莱恩卡车运输公司成功的关键。一家卡车运输公司要想拉来更多的新业务，惟一的办法就是提供比竞争对手更低的运价。一家卡车运输公司的推销员会去拜访潜在的客户，了解客户要发往各个目的地的货物有多少，然后再调查当前的承运人在州际商务委员会备案的运价。接下来，这家公司可以提出更低的运价来抢下这笔生意，但前提是他们能够向州际商务委员会证明，按照这个运价他们也能够赢利。实际上，这就意味着除非一家卡车运输公司有更低的成本，否则他们就不能拿更低的价格去与对手竞争。马尔科姆？麦克莱恩的精明和敏锐至关重要。例如在1946年，麦克莱恩达成了一笔交易，租借了因罢工而停业的大西洋州际运输公司（AtlanticStatesMotorLines）的运输路线。大西洋州际运输公司有很多吸引同业的地方，其中的一点就是他们有权使用高速公路，而这可以让麦克莱恩的公司在北卡罗来纳与美国东北部之间的运输里程减少70英里。更短的行程意味着更少的驾车时间，也就意味着更低的运价。在1948年，通过从加福特卡车运输公司（GarfordTrucking）购买路线经营权，麦克莱恩的公司涉足了从新英格兰往南的货物运输，这样向北运输香烟的卡车就不必空车返回了——这意味着他们可以对向北的运输收取更低的费用。17

卡车司机（5）

一桩非常有争议的运价官司可以说明麦克莱恩对成本的理解。在1947年3月，麦克莱恩卡车运输公司提出要把某些路线上的香烟运价削减近一半，比如从北卡罗来纳的达勒姆（Durham）运到亚特兰大，满载的收费是每100磅美元，不满载的收费是每100磅美元。在当时，其他卡车运输公司的运价是满载时每100磅美元，不满载时美元。麦克莱恩甚至想把运价定得比铁路公司还低很多，所以铁路公司抗议说，他提出的运价是“不公平且具有破坏性的”。在非常详细地列出了自家的各项成本之后，麦克莱恩的公司辩解说，香烟的运价之所以比其他的商品更低，是因为同运送所有货物的平均成本相比，他们运送香烟的管理成本要低美分每车每英里，营销成本要低50～60％，站场成本也要低3美分每车每英里。在权衡了香烟的比重以及麦克莱恩卡车运输公司在香烟运输方面的保险索赔经历等因素之后，州际商务委员会驳回了不满载情况下的建议运价，但却认为满载情况下的建议运价是“公平且合理的”，由此为麦克莱恩卡车运输公司大大地扩展他们与烟草行业的生意打开了道路。17

随着麦克莱恩卡车运输公司的发展，成本节约的革新在不断地被实现。在北卡罗来纳的温斯顿－塞勒姆（Winston…Salem），这家公司开设了业内最早的一座自动化货运站，可以用传送带把货物从一辆卡车转移到另一辆上，从而节约劳动力。当大多数的卡车都在使用汽油发动机时，麦克莱恩卡车运输公司是第一家给牵引车安装柴油发动机的大企业。当司机们普遍都是靠自己买汽油时，马尔科姆？麦克莱恩却在公司运输路线沿途的一些加油站安排好了公司折扣，并吩咐公司的司机们只在这些指定的加油站加油。他们公司的卡车拖车，车厢的壁板不是光滑的，而是垛口状的；马尔科姆？麦克莱恩声称，北卡罗来纳大学（UniversityofNorthCarolina）的专家告诉他，垛口形状能减小风的阻力，进而可以降低燃料成本。到了20世纪50年代早期，麦克莱恩卡车运输公司开始雇佣年轻的大学毕业生，并让他们完成了一项美国商业史上最早的正式管理培训计划。这些刚出校门的年轻人要前往温斯顿－塞勒姆，在那里他们的第一项任务是学会开卡车。在运了6个月的货物之后，这些接受培训的年轻人被送到了一个货运站，并在那里卸上几个月的卡车。之后，他们要在办公室里完成一项任务，学习麦克莱恩卡车运输公司向潜在客户投标的方法，这需要精细的成本分析。在这之后，他们才会被分派到各自的第一个工作岗位上去，通常是在罗利（Raleigh）、波士顿或费城推销货运。17

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卡车司机（6）

作为一家充满活力的企业，麦克莱恩卡车运输公司很快就在这个非常沉闷的行业里出了名。到了1954年，该公司已经成为了美国最大的卡车运输企业之一，其营业收入排在第八位，税后利润排在第三位。随着麦克莱恩车队发展到了617辆自有卡车，公司的资产也从1946年的728197美元增长到了1954年的1140万美元。要想如此迅速地增长，惟一的办法就是借钱。麦克莱恩卡车运输公司的长期债务，在1946年是20万美元，而随着他们定购越来越多的卡车，到了1951年他们的长期债务已经达到了620万美元，增长了30倍。“他是一个非常善于举债经营的家伙；他懂现金流。如果你到一家铁路公司去，跟他们谈现金流，他们根本听不懂你在说什么，”从1954年开始代表国家城市银行（NationalCityBank）向麦克莱恩放贷的沃尔特？里斯顿（WalterWriston）回忆说。17后来，当国家城市银行变成了全球最大的花旗银行（Citibank）时，沃尔特？里斯顿成为了该银行的总裁。

当然，高负债是非常冒险的。收入增长的减速可能会让他们难以支付债务的利息。一家高负债的企业必然要专注于效率，而这恰恰是马尔科姆？麦克莱恩和他负责日常运营的兄弟吉姆（Jim）所热衷的。他们对公司的业务了如指掌，因此也知道该怎样压缩成本。一位公司的前员工回忆说：“当你报到上班的时候，你开着卡车通过大门，接受称重，然后卡车会被封起来。他们启动测速仪，而你会得到具体的指示：‘你将顺3A公路到达塞孔蒂（Secondi）的加油站，然后你将继续前往……’你根本没有任何的行动自由。”但是在经过了多年的亲自控制之后，麦克莱恩家族认识到，要控制成本，最简单的方法就是让员工参与进来。例如，要缩减保险费和维修费，就意味着要雇佣有安全意识的司机。新手要接受训练，在他们从温斯顿－塞勒姆开车前往亚特兰大的途中，会有老司机随行指导。如果新司机在第一年的运输工作中没有出任何事故，那么辅导他的老司机会得到一笔奖金，数额是一个月的工资。这些奖励是非常有效的：老司机想拿到丰厚的奖金，更有动力把新手培训好；新司机心里清楚，如果他想留下来，他最好非常小心地驾驶。17

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卡车司机（7）

马尔科姆？麦克莱恩不是一个坐下来享受成功的人。对成功的商业人士来说，参与社会和慈善活动是少不了的，但他却不感兴趣。他是一个不安分的人，喜欢竞争和盘算，时刻想着经营。“你想让他安静地呆上五分钟都不可能，”一位老同事在麦克莱恩死前回忆说。“你要么陪他玩儿金拉米17，要么就得跟他讨论经营。如果你想和他一起去打鹌鹑，你就得同他打赌，看谁第一个打到，或者看谁打到的最多或最大。”他那有创造力的大脑会一个接一个地想出赚钱的点子。17

一次这样的突发灵感是在1953年：当时，麦克莱恩既为高速公路上日益严重的交通堵塞而烦恼，同时又担心国内的轮船公司可能会抢走他的生意，因为这些轮船公司能以非常便宜的价格从政府购买战后剩余的货船。既然沿海的高速公路如此拥挤，为什么不直接把卡车的拖车装到能够在沿海地区运载它们的轮船上去呢？到了1953年的年底，麦克莱恩提出要建造码头区货运站场，让卡车能够沿着斜道开上专门设计的轮船并卸下拖车。这些轮船会在北卡罗来纳、纽约市以及罗德岛（RhodeIsland）之间运送拖车，从而避开当时日益恶化的交通堵塞。在达到港，其他的卡车会去接走拖车，并把它们拉到目的地。17

在20世纪50年代的背景下，麦克莱恩的计划是革命性的。法律和管制确保卡车和轮船互不相干：卡车运输公司使用卡车，而轮船运输公司使用轮船。在麦克莱恩有了这个计划的时候，的确也有一些轮船公司和驳船公司在船上运载卡车，但他们只是简单地向任何付钱的卡车司机提供水上运输。一家卡车运输公司用自家的卡车把自家的拖车拉到自家的船上，沿着海岸运送拖车，然后在达到港仍然使用自家的卡车把拖车拉到目的地，这种打算违反了州际商务委员会的基本规则。卡车轮船联运的计划之所以令人吃惊，还因为当时近海航运被普遍看成是一个垂死的行业。在20世纪50年代早期，纽约港的码头所处理的国内货物量仅为经济萧条的20世纪30年代的一半。在其间的大约30年里，没有人对近海航运做过重大的投资。麦克莱恩的兴趣完全是一个成本的问题。州际商务委员会拥有国内航运的管理权；他们允许轮船的运价大大地低于火车和卡车，以补偿更加不景气的航运服务。通过水路运送自家的卡车，这能让麦克莱恩以更低的运价同北卡罗来纳与东北部地区之间的其他卡车运输公司竞争。

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卡车司机（8）

在1953年晚期，一家为麦克莱恩卡车运输公司服务的地产公司开始给货运站场选址。他们所选的时机实在是好的不能再好了。当时，由纽约州和新泽西州共同成立的纽约港务局正渴望扩展其立足未稳的港口业务。该机构在1947年接管了新泽西州纽华克港的亏损码头；他们渴望给这个死气沉沉的木材港口拉来新的业务。果然，座落在纽约城对面的纽华克港成了惟一一个被麦克莱恩卡车运输公司相中的地方。这里有充足的空间可供卡车集结，而且前往1951年通车的新泽西收费高速公路（NewJerseyTurnpike）也很方便。从麦克莱恩的角度来说，甚至更为有利的是，港务局有权发行收益债券；他们可以建造这个货运站场，然后再把它租借给麦克莱恩卡车运输公司，这样一来，麦克莱恩的公司就不用再去筹集那么多的资金了。纽约港务局非常喜欢麦克莱恩的设想，他们的常务董事奥斯汀？托宾（AustinTobin）和航运站场主管A？莱尔？金（），都变成了用火车和轮船来运载拖车这一想法的重要倡导者。17

在纽约港务局为麦克莱恩卡车运输公司准备新货运站场的同时，马尔科姆？麦克莱恩又有了新点子。他在1953年提出的计划包括了收购一家小的驳船经营者SC洛夫兰公司（），籍此获得沿海的经营权。现在，他有了更大的设想。在1954年，尽管仍旧在寻求收购洛夫兰公司，但他又在一本《穆迪财务指南》（Moody’s）上偶然发现了沃特曼轮船公司。沃特曼公司设在亚拉巴马州（Alabama）的墨比尔（Mobile），是一家根基稳固的大型航运经营者，经营着开往欧洲和亚洲的航线。他们有一家很小的子公司泛大西洋轮船公司（Pan…AtlanticSteamshipCorporation），在波士顿与休斯敦（Houston）之间的海岸沿线经营着4艘轮船。麦克莱恩立刻就发现了这两家公司的诱人之处。1954年发生在纽约的码头工人大罢工给泛大西洋轮船公司造成了沉重的打击，以至于他们全年只完成了64次航行；不过，他们仍旧拥有服务于16个港口的宝贵的经营权。他们的母公司沃特曼轮船公司没有债务，其资产包括37艘轮船和2000万美元的现金。麦克莱恩预先做了些调查和试探，然后得知了沃特曼公司可以用4200万美元买下。17

卡车司机（9）

接下来发生的就是一次史无前例的财务和法律运作。首先，为了避开“一家卡车公司拥有一家轮船公司需要获得州际商务委员会批准”的规定，在1955年1月，麦克莱恩创建了一家全新的公司——麦克莱恩工业公司（McLeanIndustries）。尽管麦克莱恩工业公司有公开上市交易的股票，但它显然是一个家族控制的企业：马尔科姆？麦克莱恩是总裁，他的弟弟詹姆斯？麦克莱恩（JamesMcLean）是副总裁，他的妹妹克拉拉？麦克莱恩（ClaraMcLean）是秘书兼财务助理。然后，马尔科姆、詹姆斯和克拉拉把卡车运输公司的控制权交给了一家信托