博炮作文网

第18部分（第2页）

在中国肯德基成功发展的风靡影响下，餐饮投资者们显然已经能够意识到，快餐已经完全不是一个小生意的概念。于是在20世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人纷纷研究肯德基和麦当劳，汲取洋快餐的成功经验。也有不少人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯鸡”等。

他们不同程度地进行着连锁经营，试图学着跟肯德基一样，通过增加餐厅的数量来提高公司整体的市场份额和知名度，同时大幅降低成本。这其中最为著名的是20世纪90年代的“红高粱”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。

但这并不是一个简单的数量扩张过程。对消费者而言，市场上琳琅满目的商品足以令人晕眩，人们花钱买的不仅仅是产品的功能与服务，还要看它够不够时尚，能不能体现自己的个性气质和品位等精神层面的附加值。　。　想看书来

4。6　鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（3）

到最后，红高粱栽了，荣华鸡撤了，中式快餐在中国大地上上演了一出出前仆后继的投资悲剧。同时，以洋快餐快马加鞭式的扩张为参照，中式快餐的落魄就更显得触目惊心。

中式快餐离肯德基有多远？

与许多产业一样，快餐业也是在一片“欧风美雨”的洗涤下开始着民族产业的复兴。对于有着悠久餐饮文化传统的中国，快餐概念也成为中国餐饮进入工业时代的又一次革新与挑战。

1994年年初，乔赢，这个河南郑州汉子辞职下海了，开始寻找挖掘财富的钥匙。

当他来到北京王府井时，他被麦当劳快餐店中人潮涌动的景象吸引了。在那里，他待了整整一天，按照进店人数和人均消费粗略计算，他惊奇地发现这家麦当劳店一天的营业额竟然高达20万元左右，简直就是一台“超级收款机”。此后一年的时间里，他的身影出现在了全国各地的麦当劳店，就在他深深思索欲破解“麦当劳之谜”的同时，“红高粱计划”也开始浮出水面。

1995年4月15日，有着极为浓重的“麦当劳情结”的乔赢在郑州最繁华的闹市，筹资创办了第一家红高粱快餐店。他之所以选择这个时间，是因为当时正值麦当劳建店40周年。乔利用了这一点大造声势，喊出“挑战麦当劳”的口号，把“红高粱”一炮打响。

仅仅8个月时间，乔赢就从东拼西凑的44万元启动资金滚到了500多万元。这滚滚而来的赢利远远超出了乔赢的心理预期，此时乔赢的理想开始膨胀起来了。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层一样，“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出的成功模式，可以在更大范围内复制下去。

1996年2月16日，乔赢在租金昂贵的北京王府井大街上开了一家红高粱快餐店，尤其引人注目的是，红高粱与麦当劳餐厅只有一路之隔。正值盛年的乔赢放出“哪里有麦当劳哪里就有红高粱！”的豪言。

3月2日晚上，《北京晚报》头版头条刊登了记者张韶南撰写了一篇《红高粱种到王府井》的稿子，时值全国“两会”期间，“红高粱”几乎是一夜成名。紧接着全国200余家媒体进行了连续报道，国外70家媒体相继转载。

靠一句“红高粱挑战麦当劳”，白手起家的乔赢在几乎没有花一分钱广告费的情况下，打造了一个世人皆知的品牌。从品牌商业运作角度看，红高粱的确创下了中式快餐的奇迹！面对着这种局面，乔赢被“看上去很美”的形势所感染，发表了他的“红高粱宣言”：2000年要在全世界开连锁店20　000家，70％在国内、30％在国外。

在一片“复制、复制和尽快复制”的催促声中，乔赢的步子却迈得越来越艰难。在8家门店的时候，乔赢说，“真赚钱啊”；到20家店的时候，乔赢发现自己的利润几乎看不见了；等到40家，乔赢背了一身债。

之后，乔赢等红高粱高层开始在内部员工及社会上筹资。到1998年年底，“非法集资”案件受到相关部门查处，红高粱终止集资。资金断裂的红高粱，在泡沫式的过度复制与扩张后，各地分店相继倒闭，负债总额高达3　600万元人民币。

1999年年初，红高粱以“非法吸收公众存款”被告上法庭。2002年6月28日，乔赢以非法集资案被判入狱。这个故事，成了各大MBA教程中的经典反面教材。　。　想看书来

4。6　鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（4）

跌倒了爬起来，爬起来又跌倒。作为餐饮大国，国内快餐行业从来就没有甘愿束手就擒过，中式快餐一直在抵抗强大的洋快餐“入侵”。除了河南的红高粱挑战麦当劳外，上海的荣华鸡同样向肯德基发起过挑战。

20世纪90年代初肯德基进入上海后，1991年12月28日，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗时，各分店门庭若市，北到黑龙江，南到江西，都有荣华鸡的分店。刚成立的两年内，上海荣华鸡快餐公司月平均营业额达150万元，职工发展到近300人，堪称“中国第一快餐”。北京、天津、深圳等20多个省市地区纷纷向荣华鸡发出了落户当地的邀请。甚至连新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门。

1994年年底，荣华鸡在北京开了第一家分店，并打出“荣华鸡，香喷喷”的旗号。与肯德基一样，初来乍到的荣华鸡一度创下顾客冒雪排队等位的盛况，于是，荣华鸡一口气在北京前门、东四等繁华地带开出了四五家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”

如此豪情壮志大大鼓舞了国人竞拼洋品牌的信心，激起了国人的民族感，一时间全国上下，从电视到电台，从报纸到杂志，铺天盖地均是“斗鸡”新闻，荣华鸡也因此名声大振。

可是，时光推移，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风。在上海，1995年，“诞生店”—荣华楼拆了；1996年，“标志店”—黄陂店关了；1997年，效益“大户店”—黄浦店改换门庭。随着2000年8月，惨淡经营的北京荣华鸡安定门店摘下了“荣华鸡，香喷喷”的招牌，荣华鸡“挑战洋快餐”画上不太圆满的句号。

在“西”风肆虐的中国快餐市场，荣华鸡VS肯德基和红高粱VS麦当劳的相继失败或许能对我们有所启示。恰如沈阳飞龙集团总裁姜伟在《总裁的二十大失误》中反省自己以及企业的错误，其中决策的浪漫化、决策的急躁化、管理规章不实不细几乎可以很贴切地用在中国快餐业上。

简单模仿不能铸就成功的企业

中国不乏一夜扬名的中式快餐店，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等，甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过去。但最后，无论是“红高粱”还是“荣华鸡”都消失了。在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节工作的态度。而在荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而看不到值得借鉴、称道的细节。

乔赢挑战麦当劳，经营品种是9　000万河南人久吃不厌的“羊肉烩面”，如果说红高粱“烩面”还有其独到?