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当实际业绩超过先前的估计水平时，它通常只是超过已公布的估计而已。众所周知，公布的估计数字往往有所保留，除非特殊情况，管理层和投资分析师都愿意做一定的保留。这为下一次预测时调高结果留下了空间，有时候，人们称之为“吹风数”，投资者通常将其当做参考标准来衡量下一期的报告。在有效的市场上，估价会向这一预期的盈利水平移动，并根据公司对竞争优势地位的实际报告做出相应的调整。因此，当管理层达到已公布的估计数字时，公司的股票也可能下跌。这既可能是因为整个行业的相对表现欠佳，也可能是公司没能达到其“吹风数”。书包　网　。　想看书来

第　1　章理解股东权益（7）

不过，在这两种情况下，当盈利超过已公布的估计几美分时，调整一般比较温和；然而，当公司盈利不幸低于已公布的估计数时，情况就完全不一样了。

股票价格向下调整会非常剧烈

投资者知道管理层在设定目标时做了相当大的努力以保证该目标是可以实现的。不过，当的确出现了这种结果时，这意味着管理团队已经耗尽了它所有的保留业绩，启动了所有的安全阀门，而且仍然没有太好的结果。这对未来可不是什么好兆头。

当公司未能达到其预定数字时，这通常反映了几个季度以前甚至更早以前的问题，而且公司可能要花几个季度甚至更长的时间来纠正它。这就是说，虽然管理团队在以前的所有季度中都达到了预定的数字，但现在我们认为他们已经竭尽所能了。当管理团队最终无法拿出像样的季度报告时，投资者会立即做出的反应通常是，公司的竞争优势地位可能已经被侵蚀好长一段时间了。更为糟糕的是，他们预期在接下来的时间内情况还会继续恶化。为什么呢？

短期问题通常归结为GAP。不论出于何种原因，公司的产品不再像以前那样有吸引力了。销售收入或毛利率不断下降，甚至是两者同时下降。如果公司在一夜之间就可以魔术般地恢复其GAP，那么一切都好说。有些时候，这种事情确实会发生。例如，当一家公司正将其生产线从旧的平台移向新平台时，其财务状况几乎总是会出现至少一个季度的恶化，因为客户停止了老产品的购买，等着采购新产品。在这种情况下，一旦新产品下线，积压的订单就会得到释放，一份靓丽的季报将会补偿前一季度的糟糕表现。

但是，在其他情形下，问题可能不是这样的。新进入者可能会搅乱市场；一些公司可能正在试图以毁灭性的价格来换取市场份额；其他一些公司或许能够放弃该产品以执行另外一个有吸引力的服务合同；或者，当我们的产品摆放在售货亭的时候，我们的竞争对手就已经推出了更好的产品。在以上任何一种情形下，公司的GAP都将会在某个时刻开始受到影响，甚至是永久性的影响。GAP的减小将立即导致公司市值的减少。

但这还没完。让我们考虑一下GAP的恶化会对CAP产生什么样的影响。当公司的市场力量全盘弱化时，其价值链上的其他成员开始重新审视他们的联盟，收回某些对公司的承诺，并将它们重新分配给其他厂商。看到这些，竞争者觉得机会来了，并进入市场，他们通常开出诱人的条件以赢得市场份额。市场份额的变化将导致公司原有的安全地位降低，进而使得投资者调低对公司CAP的预期。GAP的减小导致了CAP的缩短，从而进一步降低了公司的市值。

更为糟糕的是，这一行动反过来又导致了GAP的减小。当股票价格下跌时，合作伙伴进一步退缩，竞争者则会加紧进攻。这都不会对客户产生不利影响。相反，他们会觉得自己的谈判能力增加了，并开始迫使公司给予更好的价格条件。这降低了公司获取差异化盈利的能力，因而减小了公司的GAP。而且，这一过程将不断重复，GAP的减小导致CAP的缩短，反之亦然，公司陷入了一个真正的恶性循环。

当一家公司盈利水平低于预测几美分时，市场就会假定，它可能失去自己的位置。这时的市场，不仅会重新计算公司规划的未来盈利的量，而且会重新考虑其持续的时间。

第　1　章理解股东权益（8）

如图1…6所示，当GAP和CAP同时被调整时，收益曲线下方的区域将显著减小。这是市值减少了50％的情况，在高科技行业，当季度报告低于预期水平时，这种事情如同家常便饭。

图1…6　　　收益低于预期的影响

为什么这种效应主要局限于高科技行业呢？事实上，任何一个看重公司长期盈利能力而非短期收益水平的市场，都会导致市值的减小，即出现了断层。当投资对象的价值在很大程度上决定于公司获取未来新客户的能力时，公司当前市场地位的任何变化，都会引起市场的敏感反应。这就是断层地带剧烈波动的来源。这正是这片热土自然产出的一部分。

市值蒸发的疑惑

因为这些效应如此剧烈，所以促使投资者要求公司管理层立即采取有效的行动。最简单、最容易的方式就是削减成本，经常是大规模削减。削减成本并不一定不是好方法。随着时间的推移，公司内往往会形成一些非生产性的过程，并且几乎每家公司的花名册上都有至少10％的人没有做出应有的贡献。但是，采用削减成本的方法不可避免地要损害股东权益，其影响之大常常是不可修复的。

大规模削减成本可能会造成下面几个问题。首先，它常常不加区分地将肌肉与脂肪一并切除了。像“整体裁员10％”这样的口号，暗示着所有的部门对股东权益的贡献是一样的。显然，事实并非如此。因此，采取全面削减的唯一理由就是，决定哪些部门以及哪些人要被裁掉的过程太复杂，以致没有足够的时间做出精确的甄别。

但这会导致第二个问题，就像进行了一场大的外科手术，不论短期还是长期都会造成冲击。从短期来看，在公布结果之前，它造成在员工中形成巨大的焦虑，公布之后，它又使员工陷于沮丧。更有趣的是，那些保住了工作的员工的状况比被解雇的员工好不了多少。他们的生活中充斥着因保住工作机会而产生的罪恶感、害怕在下次裁员中失去工作的恐惧感，以及因必须从事日益辛苦的工作来维持这个越来越没有前途的部门的压抑和愤怒。从长期来看，这使得公司的关键项目和重要客户关系变得不稳定，投资者及合作伙伴也会心怀忧虑，而所有股东都会觉得公司前景黯淡。

所有这些都会导致第三个也是最后一个问题：为什么裁员不能自始至终系统地进行？为什么公司一定要到迫不得已的时候才会采取行动？很自然，在爆炸式的发展时期，如何扩张是最重要的，而泡沫破灭的时候，即便是最好的公司也有可能没鞋穿。当然，这只是最极端的情况。在这背后，还有让人更不舒服的东西，我想最好这样来表述它：

当需要对公司最有价值的资源—人力资源和金融资产—进行系统地整合并重新利用的时候，大部分公司都缺乏操作规范。

这对任何人来说都不是好消息，特别是对投资者，这意味着随着时间推移，他们的资本将以越来越大的份额用于产出越来越低的用途。对管理层来说，这也不是什么好消息，因为它等于在说我们都在盲目乱飞，直到未来某个时刻撞上断头台。另一方面，初次听到这些内容的员工可能会觉得如果没有系统性的调整工作会更稳定；但是只要想一想就会明白并不是这样—如果不经常自我更新和调整，将不可避免地不断贬值，直到被淘汰。

那么，为什么会是这种情况呢？在我看来，这是因为我们缺乏一种有效的心理模型来预测：随着时间的推移，一项能在商业活动中创造价值的资产是怎样—确切的说是在何时—被侵蚀的。如果有这样一个模型，执行官们在制定年度商业计划时将可以对此加以关注，从而避免在低潮时期采取更激烈的行动，哪怕是最严重的衰退期，他们也能安然度过。

毫无疑问，我头脑中已经有了这么一个模型，核心业务与辅助性工作，这将是下一章的主题。