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没有食物，人们可以维持几周；没有住所，人们可以挨过数月；没有电子游戏和电视，人们也照样可以生存下去。但是，如果没有水，我们连几天也无法坚持。水资源问题可以说是全球当前最为紧迫的问题，为之共同工作的需求也就最为关键、最为必要，在这一点上，没有任何其他领域可以与之相比。在第2章中我们谈到，全球有超过10亿人缺乏可靠、安全的饮用水供应。

水资源短缺影响广泛，尤其是在那些缺水的地区，比如，印度、非洲和中东的许多地区、东亚，以及美国南部和西部的越来越多的地方。世界水资源委员会（World　mission　on　Water）由全球水理事会（World　Water　Council，一个国际性多利益相关方平台）设立，联合国科教文组织、联合国儿童基金会和世界卫生组织作为支持方；这家机构预测，到2025年约有40亿人，约占全球人口的一半，将会生活在“水供应极度紧张”的地区。

报告指出：

水的需求总量加起来，让人非常吃惊。在未来20年中，预计人类的用水将会增加40％，因生产食品满足人口增加的需要还要再增加17％。此外，工业和能源的用水需求也会快速增加。

开创一个负责任的真正综合全面的水资源管理方法，不仅对于许多组织来说是必不可少的，对于未来总体也非常关键。

促使可口可乐逐渐觉醒，将水作为塑造其未来的战略议题的，是一个既有内部变革，也有外部冲击的复杂历程。对于庞大而且成功的组织，情况往往如此。单凭其巨大的规模和遍及全球的触角，可口可乐就一定会与水资源问题发生碰撞。

事情也就是这样发生的。2004~2005年间，印度南部的克拉拉邦正经历着一场历时3年的旱灾，许多农民的用水也正逐渐耗尽。就在这期间，可口可乐设在当地的装瓶厂却依旧平稳运营。“人们作出的逻辑结论是，可口可乐正在把他们的水运走，”西布莱特说，“这边，他们在挣扎着勉强度日；那边，可口可乐公司锃亮的红色卡车一辆辆从工厂开出，似乎没有遇到什么明显的阻碍。”实际上，可口可乐的工厂是从地下的深层含水层抽水。从水文学上说，这与多数农民所依赖的地表水没有关系。

“我们忽视了问题的关键，”　西布莱特说，“不论我们在技术上是对还是错，我们早就应该意识到我们是用水的一个巨大的象征标志，我们也早就应该参与到当地社区之中，帮助他们解决这个问题。”这个事件的余波给可口可乐的声誉造成了很大影响，在许多人眼中，可口可乐因此与水资源短缺联系了起来。西布莱特说：“在许多大学校园里，这是件大事情。”

幸好，在这类事件开始出现的时候，可口可乐公司内部的许多人已经在了解水资源短缺、分析其对公司的潜在影响方面工作一段时间了。

“2002年我们做了一个项目，是关于淡水资源的未来的，”　维尔米尔说，“很快，我们和公司里的其他人就开始对这个问题有了理解，诸如：淡水资源状况、含水层枯竭、成本上升的风险和水源竞争的加剧，等等。显然，这是可持续发展议题中最大的议题之一。”。　最好的txt下载网

第7章　非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（3）

然而在那个时候，对于多数公司来说，水还不是在战略上要优先考虑的议题。其实，在全球范围内，人们也没有对水太在意；对于企业、政府机构和市民社会等所有方面，水的问题还没有积累到成为一个关键议题的程度。其中，部分原因是因为水是个地方性的局部问题，而不同地方的基本条件又差别很大，即便在印度这样一个有几亿人常年处于脱水状况的国家，也是如此。地方状况又受到许多因素的影响，干旱、洪水、地下水污染、缺乏基础设施等，都是影响因素。

最终，到了2003年年底，作为对可持续发展相关议题全面承诺的一个步骤，可口可乐聘请了原先任职于美国救援总署（USAID）的西布莱特，请他就任一个新的职位……环境与水资源副总裁。

“我一到任就四处了解公司的水资源策略，”西布莱特说，“但是我得到的是几本厚厚的报告，每一本都是详尽的分析，反映了不同的难题和危机。这些报告内容都很丰富，但是也都没什么战略分量，这其实倒也不奇怪。”

为了能够从战略角度看问题，西布莱特、维尔米尔以及他们的同事开始展开对公司上下250多人的访谈，内容涉及他们对水资源议题的看法，他们看到的挑战，以及因水资源问题“与当地社区的摩擦”。

维尔米尔说，行动小组跟大家交谈后发现，“我们开始意识到，就这个问题，公司中有许多担心，大家都有说说这个问题的热切愿望。”

他们意识到，运营团队已经参与进来，开始探讨大家真正关心的问题。然而，也就是在这个时候，小组成员也发现自己收集的信息资料对于运营团队没有太大的用处。他们关于水资源风险的观点是从自上而下的角度，在地理区域上也比较宽泛，与运营团队面对的地区的现实问题，差距很大。维尔米尔后来说：“负责具体运营的人回来之后对我们说，‘你们跟我说的是东南亚的水资源风险。我管的不是东南亚的工厂，我管的是在泰国兰实的工厂。’我们有的都是这种背景比较宽泛的信息资料，他们拿去没有什么用。大家需要的是特定地区的、与水资源相关的信息资料，我们当时没有这种信息。”

小组决定对装瓶厂开展一个详细的地区化问卷调查。唯一的问题是，如何让大家参与进来做这件事。他们几乎立刻发现，这个问卷调查触发了猜疑的情绪，一个在多数公司变革行动中常见的基本问题……总部要这么多、这么细的信息的目的究竟是什么？维尔米尔说：“我们制定了一份有300个问题的问卷，问了各式各样的问题，都是那些以前从来没有问过的。有人看到这个问卷之后对我们说，要是他们能让10％的地区装瓶厂填完这个表格，他们就很有成就了。”

小组人员与咨询专家和可口可乐公司的其他部门合作，先从通过访谈结交的那些地区运营人员入手，让其中一些人完成了调查。完成对一家工厂的调查要用10个小时，许多问题探究的领域，即便是经验丰富的人员在运营上也不太熟悉。

不过，情况还是渐渐变得清晰起来了。运营人员面对的现实是：如果水是由当地政府提供的，那么就可以认为供应是有保障的。维尔米尔补充说：“超出当地政府，就完全不透明了……特别是他们是如何得到水的。这个问题，可口可乐公司内外的多数人以前都没有问过。所以问问题很重要……即使无法指望有谁能够回答所有问题，甚至有经验的运营人员。

第7章　非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（4）