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对这个说法以及类似的一系列说法作出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德（Edgar　Woolard）的首要工作，他在这次事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定，但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”（Chief　Environment　Officer）。他还发明了一个概念：“企业环保主义”（Corporate　Environmentali*），用来表达他的信念：杜邦的环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。近20年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这家公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动”。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（4）

然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题（value　proposition）了。他们作出的一项战略抉择，启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这一转变的部分原因是，这不仅是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。保罗·塔布（Paul　Tabe）最近刚从杜邦公司的健康、安全及环保副总裁的职位上退休，他说：“很清楚，这是具有转变性的变革。”杜邦的声誉也大幅度改善了。2005年，《商业周刊》在其“领先绿色企业”名录中，将杜邦公司列为第一。谷神创业基金作为一家广受尊重的环保监察组织，在应对气候变化的商业挑战方面，将杜邦公司列为全美国第一位和全球第二位。

降低成本和风险：左下象限

考虑到完成季报指标和满足华尔街的期望的压力，许多公司很难放弃聚焦于“此时此地”结果的习惯。

对于杜邦公司，向可持续发展迈出的第一步在于降低风险和成本，这意味着减少废弃物、降低温室气体排放以及节能。像杜邦这样的行业领袖们很快就了解到，如果他们不在今天就表现出对缩小环境足迹和降低风险的承诺，他们的可持续发展的努力就会难以为继。也就是说，一家企业获得未来可持续发展行动的可信度的基础，就是降低风险与成本（图“可持续发展价值框架”的左下象限）。总而言之，一旦你开始作出对未来的公开声明（在矩阵框架中，位于横轴以上的两个象限），利益相关者们就会公开评论：“让我们看到你们今天在做什么！要是我们今天看不到你们的参与和承诺的证明，就不要跟我们谈未来的宏大远景。”

1990年，杜邦确立了一系列减排的挑战目标，埃德加·伍拉德授权保罗·塔布，要他保证公司上下的所有管理人员都作出达到目标的承诺。到2004年，全球致癌物质排放降低超过90％，全球危险废弃物排放降低超过70％，总能耗降低5％。塔布把这些指标叫做“减小脚印的指标”，他说，他们还能计算出，在产量增加40％，并保持能源支出基本不变的情况下，杜邦节约的费用的具体数值。这个数字令人震惊：是30亿美元。媒体迅速广泛报道了这个数字，并且在有关绿色运动影响的相关报告和讨论中，也都在引用这个数字。“就是这样的简单的数字，就可以把道理讲得非常、非常清楚。”塔布如是说。改变原有做法、降低内部碳脚印，风险很低：其回报可以预先计算，获得的又是实实在在的现金，而不是对几个新型绿色产品的乐观销售预测。

这随之成为一个良性的、自我增强的循环。杜邦节省下来的钱，又可以再投资到他们认为最重要的、新的创新方案上。2005年，杜邦将其成本和风险降低的目标延伸到2015年。

？　在2004年的基数上，温室气体排放的总量至少再降低15％。

？　在淡水资源稀缺或紧张的地区的厂区，降低水消耗30％。在所有其他产地，保持现有水消耗水平。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（5）

？　保证杜邦商务车队和轻卡车辆100％采用最先进的节省燃料技术和化石燃料替代技术。

？　将致癌物排放进一步降低50％。

？　保证100％的全球生产基地，都成功完成一次由独立第三方对其环境管理目标和体系进行的认证。

在减少废弃物产生和排放上表现出显着进步，这对于公司建立外部信任非常必要，但是在公司内部，看到数字指标也有很大作用。节约下来的所有成本，都直接成为公司的利润，增强竞争力，降低风险。数字也有增强凝聚、激励参与的作用。有了数字，就不必再说服客户，也不用依赖于外部力量。就像塔布所说的：“数字本身就是强有力的激励因素，尤其是对于今天的年轻员工。数字让大家了解自己的公司是在‘正确的方向上做正确的事’。”很显然，当公司从落后追赶变为引领潮流，这一过程对于员工来说很重要。可持续发展和产品创新的努力的基础就在于此，从而把每个人的兴奋和承诺都推上了一个更高的平台。

声誉与企业存在的理由：右下象限

跨越内部的边界，与包括强力社区团队、非政府组织和管制机构在内的外部利益相关者沟通融合，这对于大多数企业，都是非同寻常的举措。在从前，对于像杜邦这样的一家公司，这往往会导致自我辩解、激烈冲突的经历。然而，塔布和其他许多人却看到了走出去与这些团队沟通的必要，其中也包括在过去几十年中，猛烈攻击这家公司的绿色和平组织。

尽管还是有些“不舒服”，塔布把这项工作定义为“一个非常特殊的学习机会”。他广泛征求意见和建议，既包括确立目标后如何应对减排的挑战的方法，也涉及对公司未来方向的想法。他甚至去找了保罗·吉尔丁（Paul　Gilding），绿色和平国际的前执行总监，请他做自己的顾问。他最终把吉尔丁带进了杜邦，请他会见了首席执行官和其他高级管理人员，探讨可持续发展问题。通过吸引上百位像吉尔丁这样的“外部人”的参与，大家消除了破坏性的冲突，并把关注点就此集中到解决问题上（特别是环境问题），并由此创造了对未来的共享目标，也形成了以追求这些目标的实现为目的的合作。

对于高级管理人员来说，“外部人”真正的参与融合是一个心智净化的经历。倾听那些他们通常不打交道的人的想法，认真对待这些人提供的建议，对于这个过程十分必要。然而，有许多首席执行官正在开始改变他们的想法，并由此看到了另一种完全不同的情境。杜邦首席执行官克莱德·豪利戴（Clad　Holiday）就是其中之一。

豪利戴说：“从前的观点是，把科学家关到实验室里，去发明一些新的、奇妙的东西，而后再将这些东西推到世界上。现在，这种看法已经让位于从市场出发的方法了。要想让创新成功地推向市场，为社会所接受，就必须基于各种形式的合作，还要持续地与利益相关者对话，包括政府、非政府组织和学术界。科学与创新不能满足人类需求，就无法推动可持续发展。同样，如果设想可持续发展可以脱离科学，也不会获得成功。我们既需要对于可持续发展的承诺，也需要科学上的成就