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第22部分（第2页）

&；#61656；你的目标客户是谁？

&；#61656；你能给目标客户带来什么价值？

&；#61656；如何提供价值给目标客户？

&；#61656；谁向谁付费？为什么？赢利点在哪里？描述你的盈利模式。

其中第四个问题就是商业模式最核心的内容，前三个问题都是和商业模式相关联的问题。商业模式的核心就是盈利模式。但是盈利模式又和其他问题相关联。所以一般理解商业模式有狭义和广义之分。

狭义的商业模式，可以理解为企业通过什么途径或方式来赚钱。也就是谁给企业钱？为什么给企业钱？这就很简单了，电视机厂商通过出售电视机赚钱，网吧提供上网服务赚钱，中间商提供大批量货物赚取中间差价。

随着商业竞争的加剧，很多企业的商业模式都实现多样化，有些商业模式显得十分隐蔽。所以我们有必要全面了解商业模式的内涵。商业模式更为严谨的内涵表述为，是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。一般学者认为商业模式包含一下七个要素：

价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。

分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。

价值配置：即资源和活动的配置。

核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

以上七个要素只是帮助企业实现价值和实现盈利的条件，商业模式本身具有其内在逻辑，这七个要素支撑着商业模式的内在逻辑。

2。商业模式的内在逻辑

很多学者认为商业模式就是企业运作模式或者企业运作过程，其实这种泛化的理解恰恰揭示了商业模式的本质。商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。从商业模式的本质中我们可以总结出商业模式的内在逻辑，商业模式的逻辑是三层递进式逻辑，见图4—1。

图4—1商业模式的逻辑

（1）做什么

企业做什么不是指企业生产生么产品，并不是企业生产出了产品就有足够的消费者需要，企业做什么是由消费者决定的。换句话说，企业提供什么价值给顾客，企业的价值主张是什么。企业一定要避免“有创意无需求”的陷阱。发现消费者需求和发现价值是企业商业运作的前提和基础。

并不是所有的价值主张都能产生商业模式。有些价值主张往往超前，也就是说不符合现在消费者的需求，或者是现在消费者的需求量太小，这样就导致成本和价格过高，无法支撑企业运作，从而使价值主张无法实现。例如，太空旅游项目，提供太空旅游确实是一个很好的价值主张。但是现在显然无法实现该主张，能上太空的人基本上是顶尖的航天员，只有极个别人有幸遨游太空。这样的话，太空旅游目前的市场容量十分小，但是成本却十分高，航天项目基本是国家级的项目，即使是一流企业也很难有这个技术和资本来运作这个项目。

企业提供价值给消费者，这里的价值不仅仅是产品和服务本身的价值，还包括消费者对品牌的认同，消费者的成就感等附加价值。所以，当企业提供给了消费者价值，不要轻易的改变其价值的内涵。可口可乐公司推出“新可乐”时，公司十分谨慎地做了大量的调查，从调查的结果来看“新可乐”是符合消费者口味的，但最终还是失败了。为什么呢？失败在于在决策过于迷信市场调查的结果而忽视了其它因素的存在，尤其是忽视了传统可口可乐品牌的形象和忽视了消费者对传统可口可乐的忠诚度。

（2）怎么做

企业怎么做是实现顾客价值的过程。确定消费者目标群体，设计分销渠道，管理客户关系，配置价值，创造核心能力，建设伙伴网络都是围绕着如何实现消费者价值而展开的。企业怎么做是企业运作的基本过程。

怎么做是商业模式的难点和重点，实现顾客价值并非易事。主要原因有：一是不知道在哪里顾客。很多企业都不知道自己的目标顾客在哪里，不知道顾客在哪里，就不知道怎么接近他，就不知道他们有什么特殊需求。二是顾客越来越多元化。顾客的需求越来越个性化，很多企业无法知道顾客的个性需求，或者无反满足顾客个性需求，导致企业不能实现顾客价值。三是竞争对手在争夺顾客。竞争对手有更好的产品和服务，就有可能抢走顾客，导致企业顾客流失。

从企业的角度来看，怎么做是企业价值实现的过程，即企业如何实现赢利。这就我们所说的盈利模式。

（3）如何赢利

如何赢利是商业模式的核心，无法赢利的企业只能成为社会的累赘。有人认为，企业实现了顾客价值，就实现了企业价值，就能赢利。其实不然，很多情况下，顾客价值和企业价值不能同时实现。有时候企业需要权衡两个价值，实现顾客价值的同时又实现企业价值，保证企业赢利。例如，我们网购商品，一般企业都是三天内发货，作为消费者，我们希望当天发货，当天就收到。企业完全可以做得到，但是如果企业这样做的话，就目前而言，是很难维持盈利的。所以，企业根据现在消费者的平均要求和自己的赢利情况，选择比较合理的发货时间。

企业的利润来源于每个价值链中，每个价值链的利润大小一样，核心价值链是重要的利润来源，突破价值链瓶颈，有助于提高企业的赢利水平。但是，企业实现赢利并非易事，根据“二八原则”，80％的顾客对于企业而言，是不赢利的。企业只有从20％的顾客中赚钱。比如，80％的顾客都不能给商业银行带来利润，大部分人都是零存快取，但是商业银行要为这些人付出很高的成本。剩下20％的大客户，是银行的主要收入来源。

每个行业、每个企业都有其独特的赢利模式，最根本的就是卖产品得利润，不管出售有形产品还是无形产，基本都是利用这个模式，只是企业在这个大模式另有创新。

4。4。2商业模式创新

商业模式是每个行业发展的核心和瓶颈。商业模式创新是行业性的难题，不过还是有规律可循的。

上节我们知道什么是商业模式，商业模式就是发现或者创造顾客价值，然后同时实现顾客价值和企业价值。所以，创新商业模式可以从创造顾客价值、实现顾客价值和实现企业价值三个方面创新。

首先，创造顾客价值，对传统行业的模式具有颠覆性意义。创造顾客价值，意味着满足顾客新的需求，极大地促进整个行业新产品或新市场的开发，提升行业发展水平。例如，无烟锅的发明，创造了新的顾客价值，满足了消费者需求，虽然整个行业的需求量变化不大，但是提升了行业发展水平，推进了新产品开发，对整个行业具有颠覆性的意义。

创造顾客价值更多地出现在技术创新、渠道创新、产品创新上。这些创新都有一个前提，就是市场中没有出现这种顾客价值。高技术行业，技术创新是行业发展的动力，市场导向的技术创新极大推动整个行业发展，甚至对消费者消费习惯具有颠覆性的影响。例如，液晶电视的发明，改变了电视机在消费者心中笨重的印象。顾客不但愿意选择液晶电视机，更重要的是顾客会习惯液晶电视机的外形，再也不会使用纯平电视机。对渠道要求很高的行业，改善渠道往往能给顾客带来方便，创造顾客价值。例如，通过网络渠道销售书籍，较低了消费者购买成本，极大地创造了顾客价值。产品的创新不一定是技术上的创新，也可以是包装上的创新，也可以是营销理念的创新。这些创新都可能带来顾客价值。比如，保暖内衣很早就发明了，但是近几年才大量销售，主要是营销者提出了保暖内衣不但保暖，还体能突显美丽身材的理念，这样就迎合了现代消费者爱美的心理，这种理念马上被顾客接受，实现了顾客爱美的价值，极大地促进了销售。

其次，在实现顾客价值环节创新，包括渠道创新、营销理念创新、生产创新、设计创新、技术创新等等。与创造顾客价值不同的是，实现顾客价值并非创造新市场，而是针对原市场的需求，利用新的技术、新的渠道等更好地满足顾客的需求。这方面的例子很多，例如，利用准时生产制提高企业效率，降低产品成本，更好地满足顾客对廉价产品的需求；提高技术和质量，更好地