“——话不说明白,不肯做决定,尤其遇到敏感的或者责任重大的问题,经理含含糊糊不明确表态,让下属摸不着头脑无所适从,人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上,其中阶段性自身处境困难,是指那些本身弱势的经理,比如他的上级不信任他,凡是他提的方案就容易被否决,凡是他出面要的资源多半被驳回,弄得他的下属也跟着吃亏,这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板;
“——另外还有诸如言而无信,不尊重人,指标资源分配不公,不懂行还瞎指挥。强调一下,对于级别比较高的职位,不懂行不见得是个问题,如果他会用人,他下面具体负责干活的人懂行就行了,不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”
李坤说:“拉拉你这是专业书上看的,还是自己总结的?”
拉拉解释道:“理论依据当然有,我们还在各区做了两年对主动离职员工的访谈,分析各类原因导致的流失率后总结出来的。此外,面试的时候可以观察到,越有本事的人,对老板的要求越高,他是会挑老板的,其中老板是否太DETAIL(管得太细)是他们很关注的一点。所以,李坤,这一点上,你的管理风格一定得变一变。”
40、授权的依据和程度
李坤天生就是很DETAIL的人,听了拉拉告诉他的那个70%的数字,他觉得不放权也不行,可他就是放心不下,追问拉拉道:“拉拉,哪些事情可以授权,哪些事情不能授权呢?授权的话到一个什么程度呢?我就是担心授权过头失控了。”
拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了,但陈丰正病着,李坤又诚心诚意地发问,不好不回答人家。
拉拉觉得这个题目挺大,一时有点无从讲起,一个经理如果不知道什么可以授权什么不可以授权,就好比一个员工不知道哪些事情需要请示老板、哪些事情自己可以做决定,教起来就费劲了。
拉拉已经累了一天,遇到这费脑子的事情有点不耐烦起来,她忍不住抱怨道:“李坤,你这谈话吧,还真是有点累人,需要的时间也不短,你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。”
李坤赔笑说:“不好意思,下次一定注意。”
拉拉想了想说:“我们串起来讲吧,现在你组里氛围不太好——姚杨除外,她可能心里有结需要打开——大部分人觉得缺乏信任而产生不满是主因,而他们觉得缺乏信任的主因,就是不被授权。我估计,等你解决好授权问题,是苏浅唱没有良心还是你做人失败就都不成为困扰你的难题了。我看苏浅唱说来说去,无非是希望你多授权一些。
“授权有哪些依据呢?建议从三方面考虑:
“——员工的能力:包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权;
“——员工的人品:包括他是否值得信赖、他的责任心如何,比如我们有时候会说这个难题可以交给某某,他肯定能搞定,而且他嘴严靠得住,这个‘嘴严靠得住’,就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上,这样的人你自然不愿意授权,而想盯得紧一点;
“——风险的大小:对经理而言,这件事情有多重要?成本有多大?比如我们会听到做经理的说,这事儿还是我自己来跟吧,这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢,因为这个单子对他来说分量很重,他把宝都押在这张单子上了,输不起。又比如200元的请客费用就可以授权,因为成本不高,就算完全花错地方了,不过是区区200元。
“再说一说授权的程度,我们都有这样的体验:
“——最被动最没有经验的员工是坐在那里,等主管吩咐他干什么他才去干什么,有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动,有的甚至还想着往外推活,这是主动性等级最低的级别;
“——好一点的员工,看到主管很忙,或者组里别的员工碰到困难了,会主动问主管,我能干些什么?我怎样做能帮到别的同事?这是高级一点的主动性级别,当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点,算得上态度较好,观念尚可;
“——再有点想法的员工,会在请示怎么办的时候,提出自己的建议和看法,老板我想到了两个办法您看哪一个更好,这样老板能更省心,因为员工是让他做选择题而不是问答题了,员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示,这个主动性级别就更高了;
“——继续往上走,员工看到问题,会采取行动去解决,并及时主动汇报,让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何;
“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的,员工遇到问题,他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过,就会对他说这类事情你自己看着办,不用请示报告了,老板甚至会对别的员工说,以后这类事情,你们不用来找我,让某某决定就行了。
“主管在决定授权到什么程度的时候,就要和员工事先约定好主动性等级,比方说,200元以内的请客吃饭,员工自己做决定不需要事先告诉经理,500元以内的,得经过经理同意才能请客,1000元以上的,必须有经理在场,你才能请客。
“反过来,员工也可以对照主动性级别,来观察自己处在被授权的哪个段位,被授权的等级越高,员工的重要性就越高,他离升职就越近了。
“授权和主动性可以是互动的,有时候做主管的并没有明确授权与否,尤其遇到新换老板,有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则:老板,您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适?要不要规定一下多少以内的费用先和您申请?”
拉拉讲完,问李坤,“有问题吗?”
李坤边记边说,“没有问题,都听明白了。”
拉拉提醒说:“你再听听陈丰的意见,自己也总结一下,想清楚以后就要拿决定了,别因为怕失控,就总把什么都抓在自己手里不放——经理不能靠自己一个人把全组的业绩做好,一定要你下面的人都做好了,你的业绩才会上去,你再能干,一个人能干多少活呢?”
41、开会的原则与慎用感叹号
李坤要求道:“拉拉,麻烦你再给说一下会议的控制吧。”
拉拉说:“一提开会,很多人就头大,觉得既费时间,又解决不了问题。令人讨厌的会议,多半目的不明、效率不高,缺乏主题控制和会议规则,造成东拉西扯,时间拖得很长,到最后,还没有个相关结论,等会开完了,人也散了,才发现问题并没有解决。
“——做任何事情都要有一个目的,所以开会的时候,开场白就要把会议的目的说清楚,让大家围绕这个主题展开讨论,以免跑题,这是游戏规则。打算花多长时间,解决哪些问题,这都是要预先讲明白的。
“——然后,主持人需要提出流程建议,来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式,让每个人都写出三条自己认为最主要的问题,然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论,不然大家你一言我一语,会就开不完了。这方面的设计,主持人最好在会前就先想好。
“——在讨论过程中,主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点,比如昨天的会上,当我们收集完大家的纸条,列出最重要的三个问题后,我就问大家是否同意这是最重要的三条?
“——当大家意见僵持不下,或者众说纷纭的时候,主持人要推动各方达成协议,比如昨天会上讲到费用,你希望由你来决定最低额度,而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定,最后陈丰做了个主,不需要到小组会上讨论了,就由小区经理决定。
“——最后,主持人要做出总结,主要是一个SMART的解决方案,我们今天的会议做了什么决定,在这个决定中,每个人的任务是什么,其中要有下一次的跟进计划。
“像你这样到了经理级别的,开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案,这都不需要提醒了,估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程,特别是当对方和你意见不一致的时候,怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。
“这中间,沟通技巧比较重要,因为很多时候,当对方接受了你这个人,你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你,你的观点再正确,他也可能就是不理你。
“在沟通中,首先,尊重对方是基本的,得维护对方的自信。
“你看那些老鸟,要说人‘不是’的时候,通常喜欢先说几句对方的好处,然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究,比如‘你怎么总听不进不同意见,这话肯定刺激人,‘我们是不是可以参考一下不?