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型的文化，这些错误原本是有可能被预先制止的。一个隶属于一家医学院的特遣部队的医师在谈到这些问题的时候告诉我们：“在医院的文化中，一个护士如果胆敢纠正医生的错误——告诉他在为病人写处方的时候他写了太多的零——别人会把她的脑袋咬下来。如果医学界能够采用为航空技术工业设立行业标准的那样，采取对错误的零公差规则的话，必将极大地减少医疗事故。”

当然，没有人告诉护士如果她们挑战医生的话可能冒险招致医生的怨恨。那种类型的功课关乎组织的文化，人们通过在环境中接受暗示而含蓄地学习，而那些文化是不容易改变的。这将意味着创造一种支持“零公差”的医院文化，举例来说，在一个比医疗领域大得多的系统性层面上建设起来的检查以及交叉确认的规则如今已被欣然接受。这也意味着挑战传统沿袭的文化所鼓励的、影响广泛的带头型和指挥型的领导风格——并且，正如医师们所说的那样，使得“护士能够安全地告诉医生所犯的错误。”

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第10章　现实和理想远景（2）

有害的组织

当领导者在工作中带有不和谐的风格，不可避免地会对文化造成有害的结果。在一个这样缺乏情感智慧的组织之中工作会感觉如何呢？一个我们认识的管理者描述了一位领导者以及一个有害的组织使得她身心俱疲，感觉好像失去了她原有的能力、信心和创造力。原因是显而易见的：带头式的领导者就是依赖恐吓和强迫来完成任务的。

尽管公司将公共事业和教育作为它的明确使命，总经理仍然聚焦于眼前的短期利润。公司只有很少的竞争对手，因而在这位领导者的头脑中，对于质量是可以偷工减料的，不会因此而承担失去消费者的风险。同样麻烦的是毫不隐瞒地表示着自己多么不在乎职工的福利。“把他们带进来，把他们烧掉，”他喜欢这样说。更加糟糕的是，他不尊敬别人，他是一个欺凌弱小者。典型的例子是有一天一位年轻员工向一些人包括总裁，提到那天是她的生日，并且给他们分发了一块蛋糕。当其他每个人都微笑着说“生日快乐”的时候，总裁却响亮地对附近的一位经理说，“瞎扯什么？你不能让你的员工好好工作么？”然后，转身走到年轻职员跟前，将她上上下下打量了一番后说：“你当然已经不需要蛋糕里面的卡路里了。”

那位领导者的否定型风格巩固了一系列高度破坏性的文化规则。例如，作为他们工作的一部分，他们期望全体人员都是口是心非的两面派，使得客户们感觉自己好像是精英并且享有高尚的特权，他们的服务（非常昂贵的）是世界上最好的。实际上，他们的客户只不过是普普通通的人，而他们的服务刚刚达到平均水平。员工们被迫挤出来的微笑仅仅能够伪装他们所感到的紧张和压力——当消费者开始意识到自己所接受的服务不过是平凡得再平凡不过的东西时，他们的要求开始变得越来越过分。并且，个性鲜明的人通常只是被带进来开开研讨会，他们往往一瞬即逝，因为他们不喜欢在这样一个既令员工（需要他们的人）又令消费者（想要他们的人）感到灰心沮丧的公司工作。由于没有能力将现实和他们努力负责维持的幻象加以调和，许多员工都觉得他们的日常工作毫无意义，在情感上更是令人绝望。

这家公司里的破坏性的习惯创造了一种文化，其中的人们不再提问事情怎么做、为什么要这么做，而只是简单地混日子，一天又一天，受到有害的态度、规则和政策的驱策。因为在这个有害的组织中，领导者系统性地打击任何改善内在文化的努力，改变已经是几乎不可能发生的事情。

今天，这家公司在业内已经名誉扫地，其人员流动之快也达到了空前的高水平。

改变始于何处

这个悲伤的故事并不意味着有害的组织不能够改变。恰恰相反：当富于情感智慧的领导者积极地质疑隐藏在组织的日常活动和行为背后的情感现实和文化规则的时候，改变就开始了。为了创造和谐共鸣的工作环境以及业绩，领导者必须注意到隐藏的方面：人们的情绪、组织中潜在的情感现实，以及将组织团结在一起的文化。

在一家我们曾经与之工作过的大型研究医院之中，人们走过了一段艰难的路程才学会了这一课，但是领导的确学习——并且顺利地改变了组织的文化。

这家医院反映了20世纪90年代美国健康医护机构都曾经遭遇过的许多弊端：病人对于高素质的医疗保健提出了越来越多的要求，而保险公司和政府代理机构则越来越强调更低的成本费用——彼此的需求发生了矛盾冲突。结果，地方社区声称这家医院不能为它们提供良好的服务，这家医院就这样把生意输给了其他的医疗保健机构。领导层的答案是制定一个五年战略以全面检查它领导和管理这家机构的几乎每一个方面。他们请人设计了复杂的软件以管理他们的财务数据。他们将一些功能外包给了那些可能管理得更好的地方。着眼于效率，他们加速了人员的流动。

但是，这家医院的领导团队忘记了关于改变的首要基础：关注情感现实和文化。他们也未能认识到它的员工对于改变过程本身有什么感想。他们从上往下强行推进改革——理性的目标、明确的命令、合乎逻辑的过程。但是，他们不理睬情感方面的力量：不到两年的时间，这家医院濒于螺旋形下降的边缘，它所自夸的新系统几乎没有得到什么回报，而人员调动却翻了一番。

我们同这家医院的领导者一起努力，集中精力帮助他们认识到组织当中存在的不和谐因素——并且认识到这样的不和谐的代价可能就是一次失败的改革努力。逐渐地，领导者开始寻找方法让人们通过一个所谓主动调查的过程，讨论他们关于什么有效和什么无效的感受。令他们大吃一惊的是，领导者发现全体员工都不相信文化——或者领导者自己——支持真正的改变，愿意承担风险，或者乐于学习。

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第10章　现实和理想远景（3）

例如，当人们被要求以一种新方式来做事情的时候，他们所受到的少得可怜的培训被视为旧式的、不相关的。事实上，因为在组织的历史上培训历来不受重视，人们感到灰心丧气，不再愿意参加新的培训课程，因此不可能学习做事情的新方法。此外，员工们相信改变的过程受到长期存在的文化习惯的阻挠。职员们通常对待彼此时使用的面对面质问的方式，例如经常争得脸红脖子粗，让人感觉大受挫折，充满防备。医院的背后充满了说坏话、仇视、少有福利的氛围，这些不和谐破坏了任何积极的改变程序。

通过吸引人们参加一个发现“真相”的过程，医院领导向正确的方向迈进了一步。他们承认人们的感觉有着重要的意义，而文化本身需要改变，并且他们为人们提供了一个谈论如何进行改变的场所。因此，人们的动力被调动起来，情感基调变得更加积极肯定。随着会话的继续，经营团队主动做出关键性改变的承诺，员工们也开始在创造新的文化中担负起各自的责任。很快，对于改革过程，人们感觉更加积极肯定了：围绕着远景理想，人们的共鸣开始滋长，人们对前途抱着极大的热情。在与新战略相关的会议中，参加和参与的人数都有了显著的增长，医院的氛围也戏剧性地变得轻松愉快起来。换句话说，这家医院的文化和情感现实开始得到改善，培养起积极肯定的力量而不是消极的反抗，培养起共鸣而不是矛盾。今天，它已经重新塑造了它自身：最新型的组织系统，人员流动率大大降低，病人满意度大大提高，在变革期间建立起来的建设共鸣的规则仍然在培养着高度的责任感、充沛的精力和高度的灵活性。在领导发生富于情感智慧的转变之前，这家医院是关于组织隐藏的文化如何能扼杀即使安排得最好的计划的好例子。如果文化的规则不能支持热情的行动、改革创新或者共鸣的话，领导者将会发现自己在打一场困难的战役。

但是，组织不和谐的最大不幸或许还是它对于那些在组织中工作的人的伤害：随着他们的激情日益减少，他们可能离自己身上最优秀的品质越来越远。在这样的公司里面，我们看到溜须拍马、说大话、公开的怨恨代替了优秀和自信。日复一日，人们为了工作而作秀，至少在身体上不得不如此——但是，他们却将他们的心灵留在了别处。

一个组织如何能够改变本身，从一个使人气馁的地方变成活跃的工作场所，在这里人们能够感觉精力充沛、目标明确。那种类型的改变要求一次伟大的飞跃：从对现实的彻底了解着手，到与人们的理想远景深入地接合——这里的理想既属于作为个体的他们自己，又属于作为组织一部分的他们自己。然而，为了创造共鸣，领导者有时候不得不首先战胜组织本身的潜在惰性。然而，你该怎样做呢？领导者如何发现情感现实，并且播下梦想的种子——以一种激动人心的而不是令人麻痹的方式？

通过主动调查发现组织的现实

许多大型公司都有适当的程序来系统性地评估职工的态度、价值观和信仰——它们都是情感现实的一种代表。这些程序可能是很有用的，但是问题在于调查衡量的只是它们着手量化的东西——它们很少触及诸如潜在感觉这样更加微妙的层面和贯穿整个组织的复杂规则。这种调查盲点的结果是只能简单测量人们想要知道的东西，而不是他们不想知道的东西。即使当测验的确想衡量文化和领导方面的问题时，仍然需要集中全部精力和勇气才能把问题搞清楚。经常发生的情况是，我们看到这种极具启示性的调查结果却被抛在一边。

马塞诸塞大学（the　University　of　Massachusetts）的塞西利亚·麦克米伦（Cecilia　McMillen）和安妮·玛吉（Annie　McKee）发展了一个所谓“主动调查（dynamic　inquiry）”的过程，她们将这种程序作为一种抵消绝大多数调查“发现你所寻找的东西”的作用的方法，使得领导者开始注意到那些正在阻碍他们前进的、基础的文化方面的问题。这种发现方法揭示了组织的情感现实——人们关心什么，什么有助于他们、他们的集体和组织的成功，什么正在阻碍成功。通过发现他们的组织现实的过程，人们开始创造一种共同的语言，关于真正发生的是什么以及他们希望看到什么——他们对于公司的理想展望。

主动调查涉及聚焦会话和开放式的提问，意图到达人们的感觉层面。虽然这可能会使一些领导者感觉与业务无关，但是只有当人们谈论他们的感觉时，他们才开始揭开问题的文化根源以及他们周围灵感的真实源泉。同样，当人们进行真诚的对话，探讨他们对他们的组织有什么样的感觉时，总是很容易找到共同语言，关于什么规则有效、什么规则无效，诸如此类。正如迈克米伦所说的那样：“人们开始为组织的灵魂描绘一幅图画。”他们创造了一种语言，那种语言能够捕捉到真正的现实——关于那些影响组织中人们日常生活的力量，以及他们对未来的希望。

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第10章　现实和理想远景（4）

在这些最初的会话之中（通常由正式的和非正式的领导者在各个层级上与那些有观点、有看法的人进行），主题都是显而易见的，与态度调查或者更加传统的会谈程序中得到的意见相比较，它们的主题通常都更加意味深长、不流于凡俗。这些题目，当拿到小组当中的时候，很容易激发起关于组织现实的真诚对话。或许更加重要的是，关于文化问题、组织的情感现实、人们在工作中感觉如何的讨论通常都会使人们感觉某种所有权，对于这些问题、这些梦想以及从真实到理想过程的所有权。人们不仅把注意力集中在组织的错误方面，而且也集中在正确的方面，人们被紧密团结在一个关于改变的远大理想的周围——看他们的梦想、他们对改革过程的个人贡献如何适应大的背景。

一旦人们真正投入到这种关于他们的文化和他们的梦想的坦诚对话之中，就很难再把话匣关上。与普通的测验或者一次性的远景会话不同，主动调查开始了一场能够为自己提供动力的会话。创造一种共同语言是建立在感觉和事实的基础之上的，这种创造为改革提供了一种强大的驱动力。这种共同语言提供了一种和谐统一的感觉，它所产生的动力帮助人们采取实际行动，将谈话落实到行动。他们感到充满灵感和力量，乐意一起工作以便讨论他们共同关心的话题。这正是发生在亚洲一个非政府组织（non…governmental　organization，简称NGO）里的真实情况，当时，我们称为陈朗（Lang　Chen）的一位领导者刚刚担当起最高领导者的角色。

发现工作的精神：陈朗和这家亚洲非政府组织

想象一下这样的画面：你的组织有220名员工，你为多达亿人口组成的消费者群体提供服务。不必说，一个那种规模的组织必然有重量级的官僚机构为它提供支持。那正是陈朗加盟一家国际性的非政府组织亚洲分部的时候遇到的问题。

虽然这家非政府组织在世界范围内改善妇女和儿童的健康状况的使命非常鼓舞人心，对于新员工来说也很受激励，陈朗还是注意到，通常最初的狂热都会在日复一日的现实工作之中变得失去光彩，激情和创造力似乎都被人们遗落在路旁。这位领导者感觉到人们共同工作的方式以及指导人们的整个体系正是问题的根源。事实上，组织的使命看起来已经被它的许多规则所掩埋了。

部分由于浓重的官僚气息，这家非政府组织的工作步骤是非常缓慢的，工作质量更是一般，尽管对这个组织的需求越来越多，这家组织从基金代理机构和政府那里受到的批评也越来越多。虽然人人都知道应该做点什么，但是最终还是什么也没有发生。人们表现出对“一份终身工作”的阴暗的满足感（这也是许多非政府组织存在的共同问题），似乎在能力和成功之间很少有什么必然的联系。关于如何做好一个人的本职工作，在那里只有含糊不清的说明，组织显然已经失去了自我评价的能力。只要这样的规则还在被大家所遵循，那么人们的优势和缺点就不会非常明显。此外，在一个一定程度上专注于女性需要的组织之中，办公室里的女性却少得可怜，而在责任岗位上的女性主管就更是凤毛麟角了。

此外，在辅助后勤人员和真正提供非政府组织服务的职员之间有着一个真实的区分，任何成功的赞美都归于提供直接服务的人。在两个群体中，人们都安于现状，不愿改变，即使有时候紧急情况要求人们改变。

作为这种环境的结果，这个非政府组织的一些核心价值观——诸如同情和正直——都因为旧政策和误解而暗淡。这一切对陈朗来说显而易见。首先，员工们感觉各自分离、互不相干，一度作为那个具有强大推动力的神圣使命的副产品自然而然出现的共鸣也越来越少。陈朗所面临的挑战是每一位领导者都会遇到的：找出什么有效、什么无效，并且领导人们找出解决的办法。但是，一个领导者如何与整个体系的惯性相抗衡呢？她怎样才能发展起组织的自我评估、自我监督的能力，以便在一个复杂的环境中很好地发挥职能作用呢？简而言之，领导者怎样才能施展炼金术以改变一个组织呢？