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第8部分（第2页）

然而，在中国发展11年之后，麦当劳也一直没有迈出特许经营这一步，直到2001年，麦当劳才开始修改其以往的合伙经营模式，准备在中国发展加盟店，并把全面开展中国特许经营的时间定在了2003年。但是，根据历史的经验，特许经营模式只有在神秘感十足的时候才能积极推动，而不能等到“玫瑰凋谢”的时候再来进行。

为了追赶肯德基，麦当劳在放开特许经营时几乎照搬了肯德基模式，加盟者得到的也是一个成熟的餐厅，麦当劳显然也看到了“不从零开始”加盟的可操作性。不同的是，麦当劳餐厅的售价似乎远远低于肯德基餐厅，麦当劳开出的价码是30万美元，还不到肯德基每家餐厅转让费800万元人民币的一半。

2004年10月20日，CCTV《全球资讯榜》时间，主持人播报第一条上榜新闻是关于麦当劳的，而这条公司新闻的关键词叫做“特许加盟”。新闻称，麦当劳在上海宣布，他们将在中国开放特许加盟业务，个人资金达到250万~320万元人民币就可以申请加盟。有管理团队和雄厚资金的公司也可申请成为麦当劳的区域特许经营总代理，重点发展对象为二级城市。麦当劳还宣称，特许经营者可在5年内收回成本并实现赢利，如果经营不善，麦当劳将进行回购。　。　想看书来

2。3　200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（4）

2004年年底，麦当劳放开了包括重庆在内的全国30余座城市的特许加盟权，并收到了超过1　000份的申请。但是在层层考核之后，麦当劳宣称，到2006年6月，中国境内可能只有10人有资格经营麦当劳餐厅，而且仅限于二级城市。

但是，当麦当劳抛出250万元低价加盟费时，被推到关注点下的肯德基公司第二天就做出回应，表示“肯德基在中国仍然以直营为主，特许经营只是主业的补充。因此800万元的加盟费门槛绝不放低”。

然而，事情的变化总是那么出人意料。在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，百胜也意识到自己与投资者的疏离，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在肯德基门外。2006年4月19日，中国百胜餐饮集团对外宣布，肯德基在二三线城市的加盟费将从800万元直降到200万元。

由于肯德基餐厅的转让价格可在200万~800万元区间弹性成交，无疑给了麦当劳以更大的压力。有人把肯德基的这次放低加盟费视作是为保持领先优势，加速中国经营的圈地策略的一部分。转让一个成熟加盟店会获得大量资金，又可以拿来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。

不过，此次优惠只对国内二三线城市中经营状况一般的店面有效，北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等市的合资公司以及浙江全省境内，还不能享有这样的优惠。这些地方的加盟费仍然是800万元。

一位肯德基的人士亦坦言：“与大城市相比，在中小城市，特许加盟店更容易经营和控制一些，如果一旦失去控制，影响也比较小。”另一个原因是，这几个大城市的肯德基都是合资公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外还有3家中方投资者，加盟商要想“买”店，就要和4家谈判，复杂程度可以想象。类似的问题也存在于麦当劳。毕竟，在利益主体过多的情况下，本来就复杂的转让行为将更加复杂。

但是，在中国数以百计的特许经营品牌中，与一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的品牌比起来，肯德基“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。纵观国内连锁小吃的发展道路，无外乎是一炮走红—一哄而上—一塌糊涂—一哄而散的发展轨迹。肯德基采取“不从零开始”加盟模式保证了双赢—投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

毋庸置疑，中国将会成为世界上最大的快餐业市场，还没有哪一家企业能够完全占有中国市场。肯德基依靠品牌的加盟者来共同发展，从而达到最有效的发展潜能，不能不说这是个明智的决策。因此肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的。

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2。4　快餐，谁是“中国第一”？（1）

在网上曾经看过这样一则笑话，一位妈妈问自己的孩子：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”孩子在思考了片刻后，十分认真地回答：“肯德基大。”“为什么呢？”“因为麦当劳是叔叔，肯德基是爷爷。”

多年来，在我们的记忆中，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”，常常不是脸对脸，就是肩并肩地开店。人们对二者关系的感性认识仅限于：在中国各个城市，凡有麦当劳标记的地方必然有KFC标记。

“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中国，麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且中国市场正成为跨国公司赢得全局的关键。

这时，人们就会想到笑话中的那个问题了：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”或者说，谁在“统治”中国快餐业？谁是？

肯德基与麦当劳逐鹿中国之战

第一个吃螃蟹的人总是值得我们敬佩。就像一场足球比赛，只有冠军才会被永远记住，没有多少人会记得谁是第二名。有趣的是，这个道理好像适合于任何行业。第一个进入消费者眼球，并深植于消费者心中的品牌是不容易被改变或消除的。只有第一才会被人记住，这就是市场竞争的现状。

因此，企业在进行发展扩张中，绝不能采取跟随策略，特别是在市场发展初期，企业更要不惜一切代价占领市场的领导地位，以摆脱在原有市场的落后局面。

肯德基和麦当劳在中国的不同境遇就说明了这一点，同样的案例还有：统一是台湾食品界绝对的老大，但在中国内地统一公司只能追赶康师傅的脚步。沿着将军的步伐前进，你充其量只能成为最优秀的士兵；只有超越将军的步伐，你才有机会成为元帅。

中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长。恰恰这样众口难调的情况，让曾经最先进入中国市场考察的麦当劳公司认为：中国人是饮食口味最顽固和复杂的，北京人早上要喝豆浆、吃油条；上海人早上要吃泡饭或者粥；广东人早上却是要喝早茶。在一番的调查之后，麦当劳颇感遗憾地离开了“难伺候”的中国，准备等待时机再进入。

1987年，已经在中国大门口徘徊许久的肯德基却矢志不渝地开始了富有传奇色彩的中国征途。当麦当劳终于在1990年10月8日登陆中国，在改革开放的窗口深圳开了第一家门店时，从时间上计算，麦当劳已经比肯德基滞后了三年。这个世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场“头口水”早已经被肯德基抢走了。

当国外企业的产品进入中国时，前期的市场调研及原有思维和行为习惯的改变是极其重要的。因为人最容易陷入的是标准的参照和固定模式的框架，限于固定思维就会被过去束缚，就会成为企业未来发展的绊脚石。而肯德基却大胆地弃旧换新，作出了追求创新的市场战略。

肯德基进入中国市场之初，时任亚洲地区副总裁的苏敬轼，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第?