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第16部分（第1页）

事实上，凝视专注于改变有可能会使人充满对于他们察觉到的种种障碍的担心与忧虑。有时候，当人们经历了关于他们的理想未来的最初兴奋感之后，他们立刻便再次失去了这种感觉，重新回到沮丧之中，因为他们今天并没有生活在那个梦想之中。那个时候，记忆在大脑的感觉中所扮演的角色能够有所帮助。正如我们在第二章中讨论过的那样，正是左侧额叶前部皮层的活动激发起我们的希望，让我们想象当我们达到理想时感觉会是如何了不起。正是这些东西激励我们排除万难、勇往直前。

相反，如果我们的视线专注于我们前进道路上的障碍——而不是我们的理想自我所具有的强大形象——那么，我们大概会激活右侧额叶前部的区域，从而陷入到悲观的情绪之中，不但不能激发我们的斗志，而且可能真正地阻挠我们的成功。

“应当”之于理想

在《饥饿的精神：超越资本主义，在摩登世界对目标的追求》（The　Hungry　Spirit：　Beyond　Capitalism；　A　Quest　for　Purpose　in　the　Modern　World）一书中，查尔斯·汉蒂描写了通往他的理想自我的种种困难：

在我生命的早期，我一直孜孜不倦地努力，希望成为另外一个人。在学校里我想要成为伟大的运动员，在大学里我希望成为一个人人羡慕的社交名流，后来我的目标变成了商人，最近的理想则是一个大型机构的头头。我很快就发现，我注定不可能在这些方面取得成功，但是那并没有阻止我继续尝试，我也没有对自己永远丧失信心和希望。

问题在于，当我尝试成为另一个人的时候，我忽略掉了集中精力去思考我能够成为什么样的人。有时候，那个想法太令人恐惧，以至于我不敢凝视。我更喜欢遵循当代的常规，按照金钱的多寡、地位的高低来衡量自己的成功，攀登着别人放在我的道路上的梯子，收集着那些东西和种种联系，而不是表达我自己的信念和个性。

那样发人深省的供认来自一个在行业中相当成功的经理人，伦敦商学院（the　London　Business　School）的领导者，英国皇家艺术学会（the　Royal　Society　of　the　Arts）主席，在世界范围内享有崇高影响力的作家和教授。但是，像查尔斯·汉蒂一样，许多人在忙碌的一生之中被权利或者名气的概念所诱惑，或者屈从于其他人对自己的期望。

当双亲、配偶、老板或者老师告诉我们应该成为什么人的时候，他们是在强加于我们那个他们心目中的理想的我们，这个形象会成为造就我们的“应当的自我”的重要因素——我们认为我们应该变成什么样的人。当我们接受那个“应当的自我”的时候，它就变成了一个笼子，我们自己就被囚禁其中——社会学家马克思·韦伯（Max　Weber）称之为我们的“铁笼”——围绕在我们周围，就像一个影子不断冲击着一堵看不见的墙壁。当我们在组织中，同样的事情也屡屡发生，前提假设是人们希望通过在工作中攀登“向上”的事业阶梯而不断前进，却不认同每一个人都可以有他们自己的梦想以及对成功的定义。那样的假设可能很容易地成为构成工作中的“应当的自我”的重要元素。

第7章　改变的动机（3）

随着时间的流逝，人们可能会对他们的理想自我逐渐变得麻痹，他们的理想开始变得模糊，他们慢慢变得对自己的梦想视而不见。来自抵押贷款债务、孩子上学的费用以及维持某种特定的生活方式的种种压力可能迫使人们走上一条道路，不管他们是否相信那条道路将会帮助他们达成自己的梦想。他们变得麻木，不再有激情，更多地满足于现状。典型的例子——在多数专业人士身上都可以看到，他们通常都成长于非常传统的文化之中——就是，人们之所以遵循一条既定的职业生涯道路，原因非常简单，就是因为他的双亲说他应该如此。我们认识的一个印度男子就成长于这样一个家庭，他对于音乐有着强烈的激情，但是却老老实实地遵循他的家庭的愿望成为一名牙科医生，就像他的父亲一样。最后，他终于离开了他那间位于Mumbai的诊所，搬到纽约谋生——他现在非常开心——成为一位锡塔尔琴乐手。

混淆“应当的自我”和“理想的自我”，并且以一种并非发自内心的方式采取行动，实在是再容易不过的一件事情。那就是为什么在领导能力发展过程中采取步骤发现一个理想的自我至关重要的原因。但是，许多这样的课程都是建立在这样的假设基础之上的——作为个体，一个人只是简单地想要使他在工作中的业绩最大化。他们忽视了那个生死攸关的探索，忽略了个体的学习目的与他们对于未来的梦想和渴望之间的联系。当一个人的理想自我和训练强加给他们的理想自我之间的差距变得非常明显的时候，结果要么是漠视，要么是背叛。

No　Vision；　No　Passion

索菲亚是北欧一家电讯公司的高级经理，她知道自己需要发展领导方面的能力。她参加了研讨会，也与良师益友们共同探讨。她已经制定了书面的发展计划，设置了短期和长期的目标。她知道她需要做什么——但是，那些计划当中似乎没有任何一个可以指导她的发展，几个星期之后，还是不可避免地被塞进她的书桌抽屉底下。“不要误会，”她告诉我们，“我希望在我的事业当中取得成功。但是，那些职业生涯计划当中没有任何一个与我真正关心的东西有什么关联。发展这样或者那样的能力，只是因为工作需要它，这个理由不足以保持我的斗志和动力。”

索菲亚的体验是多数参加领导能力培养课程的毕业生都会遇到的典型问题。问题在于，那些课程当中许多都是从错误的假设开始的。真正的领导能力发展是从一个宽广得多的地方开始的，那就是“职业生涯计划”：它从对一个人生活的整体着手，包含着生活的全部内涵。为了实现改进商业表现的目的，领导者需要在情绪上致力于他们的自我发展。这也要求他们致力于那些对他们来说真正有意义的东西。

因此，我们要索菲亚在未来的某一个特定的时点来考虑她的生活，放开思维，想象一下未来的一天会是什么样子的：她将会做什么，她会在哪里生活，谁会在那里，感觉会如何。然后，我们要她选择现在开始8～10年之间的一个日子——距离现还很长，所以生命足够变得与现在不同，但是却又足够近，近得可以开始想象。索菲亚选择的日期是2007年8月，这个时间对她来说意味深长，因为她最大的孩子那个时候将要离开家去上大学。接下来索菲亚写下了她对于2007年8月的生活展望，用第一人称，就好像它发生在今天一样。我们要她有意识地考虑她的全部生活领域、她的价值观，以及那个时候她希望自己做些什么、成为什么人的梦想。她的理想非常引人注目：

我的图画是我领导着我自己的公司，那是一个有10个同事的针织企业。我享受着和我的女儿之间一种健康而开放的关系，以及和我的朋友及合作者之间的充满信任的关系。我认为我自己作为领导者和母亲都非常放松和快乐，对周围所有的人都充满爱心，能够给予他们力量与关怀。

通过这样一个整体的方法反映她对于生活的理想，索菲亚开始看到她的生命之中不同的部分之间是怎样分割的，制定一个计划使得这个梦想成为现实是多么激动人心而又给人启迪。正如索菲亚在这个培训课程结束的时候所说的那样：“多年以来，当我承受压力的时候我需要继续努力，以便于人们相处得更好。在工作之中，我可能更像是一个带头型的领导者。现在，看着这个完整的图画，我了解到我同我的女儿之间的一些斗争都来自于一系列同样的问题。”接下来，索菲亚能够开始思考关于如何将那些洞察转变成为发展的目标，以便利用更加富于生产率的领导风格来处理压力。

我们发现许多年轻的领导者，初步定义为那些40岁以下的领导者，已经认识到目标是可以更加整体性的——他们更加强调他们的生活方面，而不是更加强调他们的事业方面——与先前几代领导者的情况都有所区别。这种变化在一定程度上反映着一个事实，正如对X一代和Y一代的调查所显示的那样，20多岁和30多岁的人对于生活和工作有着一个更加平衡的看法，比以前的几代人都更加懂得两者之间的平衡关系。他们不愿意做出那些他们曾经亲眼目睹他们的双亲做出的牺牲，他们谋求的是前进道路上一种更加平衡的生活。他们不会等到心脏病的发作、离婚或者失去工作这样的事情来唤醒他们应关注他们的人际关系、精神生活、社会责任和身体的健康。他们那些年长的同事们当中有许多人的结果都是如此，但是对他们来说这就是老年、中年以及事业中期危机的组成部分。

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第7章　改变的动机（4）

哲学：人们如何确定价值

显然，价值观在人们发现理想自我的过程中扮演着一个重要的角色。由于价值观在整个一生之中都在不断改变，与之相关的事件包括诸如结婚、孩子的出生或者被炒鱿鱼等等，所以更加持久的还是一个人价值观背后的哲学。一个人的哲学是他确定价值观的方法——他的领导风格也受到这个哲学的影响。领导者如果把达到目的列为首要的价值之所在，那么他自然会是一个带头型的领导者，将一种更加民主的风格视为浪费时间。理解你的经营哲学能够帮助你看到你的理想自我如何反映你的价值观。

我的指导原则

想一想你生命当中那些重要的不同领域，例如家庭、人际关系、工作、精神、身体的健康。在这些领域当中，什么是你的价值观的核心？请列出5～6条指导你的工作和生活的原则——并且想一想它们是否是你真正遵循的价值观，或者你只是简单地口头谈论而已。现在，请试着写一两页关于你愿意利用你的余生去做的事情。或者，你可能想要一叠纸，从1写到27，将你希望在离开人世之前做过或者体验过的东西一一列下来。不要担心优先顺序或者可操作性——只是写下你所想起来的无论什么东西。

这个练习比它看起来要困难得多，因为人类的天性决定了人们愿意针对一个人必须做什么比想得更多——到明天的时候，到下个星期，到下一个月。但是那仅仅聚焦于那些紧迫的事情——而不是那些重要的事情。当人们根据一条伸展的地平线去思考的时候，例如当人们思考在死前应当做什么的时候，他们就为自己打开了一系列新的可能性。在我们同那些做过这个练习的领导者一同工作时，我们看到了一个令人惊讶的趋势：绝大多数的人都列出了一些事业上的目标，但是他们列出的目标之中有80％或者更多都与工作无关。当他们完成练习，开始研究他们所写的东西的时候，他们看到了帮助他们开始提炼他们真正的梦想和渴望的模式。

例如，一位顾问将“家庭”列为一个主要的价值所在，但是他仍然为了工作而每星期花费五天时间远离他的妻子和两个孩子出差在外。他说他通过为他的家庭所需提供足够的金钱从而实现了自己的价值。与此形成鲜明对比的是，一位制造业经理也将“家庭”列为他的主要价值目标，他拒绝了种种提拔的机会以便能够每晚和他的妻子、孩子们一起共进晚餐。

这两个男人之间的差异可能在于他们对于自己真实的价值观是怎样认识的，他们是如何在他们的行动和那些价值观之间进行调和的，或者在于他们诠释自己的价值观的方式。因此，他们在如何判断人、组织和行为的价值方面表现出巨大的差异。这样的差异可能反映出完全不同的经营哲学——最常见的共同之处是它们都是实用主义的，充满智慧和人文主义精神。不过，没有哪一种哲学比另外一种哲学“更好”，它们各自以一种富有特色的方式驾驭着人们的行为、思想和感觉。

实用主义哲学的核心主题就是相信一种想法、一个努力、一个人或者组织的用途决定其价值。抱着这种哲学的人相信他们对他们生命中的种种事件都负有很大的责任，并且经常会以事或者物来衡量他们自己的价值。因此，在情感智慧能力之中，实用主义在自我管理方面得分很高就不足为奇了。不幸的是，他们的个人主义导向时常——不过并非总是——把他们引导到运用带头型的风格，而不是民主的风格、教导型风格或者亲和力型风格。

我们就拿甲骨文公司（Oracle　Corporation）带头型的首席执行官拉里·埃里森（Larry　Ellison）为例来说明这个问题吧。由于他对市场份额的追逐，他通常都会对员工提出挑战，要求他们在市场上“破坏”和“排除”对手。同样，他永远将公司的发展同竞争对手的发展做比较，以此来衡量自己的进步，在他的演说和访谈中屡屡被引用的这些，比较充分的表明了他所遵循的实用主义哲学。

充满智慧的哲学的主题是渴望通过建设一个关于人、事物和世界如何发挥作用的形象来理解人、事物和世界本身，并且由此在预测未来的时候提供一些情感上的保障。遵循这种哲学的人完全依赖逻辑来做出决定，并且依据一个基础规则或者一套突出强调理由的指南来评定某个事物的价值。持这种观点的人严重依赖认知能力，有时候甚至会排斥社交能力。例如，你可能会听到某个信奉智慧哲学的人说：“如果你有一个极其优秀的解决方案，那么其他人就会相信它。没有必要去设法说服他们相信它的优点。”他们能够采用一种远见型的领导风格，如果这个远见描绘的是一个合情合理的未来。

思科系统公司（Cisco　Systems）的首席执行官约翰·钱伯斯（John　Chambers）在描述技术为人们带来的更加美好的未来生活时就反映出一种极具智慧的展望。例如，他谈到冬天当人们从温暖的家里走向汽车的时候，集成电子系统将会自动调节衣服的温度。他的讲话常常听起来像是《圣经》里的伟大传道士，他公开谈论他的信仰，那就是他的公司可以创造这种未来的模式，并且由此使得每一个人都能够为一个更加美好的社会作出自己的贡献。

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第7章　改变的动机（5）

人文主义哲学的主题是以密切的、人性化的关系为生活、生命赋予了意义。秉持这种哲学的人信仰人的价值，家庭和密切的朋友被看得比其他关系更加重要。他们在评价一个活动的时候重视的着眼点在于它将如何影响他们的密切关系。同样，忠诚所具有的价值更胜过完成工作或者掌握技能。实用主义者的哲学可能会导致他“为了多数人而牺牲少数人，”而人文主义的领导者则把每一个人的生命看得同等重要，并且自然地培养起社会意识和人际关系管理方面的能力。因此，人文主义的领导者更加倾向于那种强调与其他人的互动作用的风格，例如民主型的风格、亲和力型风格或者教导型的风格。

例如，极富灵感的首席执行官纳拉亚纳·莫西（Narayana　Murthy）创立了总部设在印度班加罗尔（Bangalore）的信息系统技术有限公司（Infosys　Technologies　Limited）。他的远见卓识很大一部分就在于充分调动人们的工作积极性，运用民主型的领导风格使人们全心全意地投入到工作当中。结果，他使得信息系统技术有限公司成为定制