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第11部分（第3页）

（　2　）营销员的原因。

如果不是经销商的原因，通过经销商的抱怨和你自己的观察，你要找一下是不是自己厂家派出的营销员的原因。

比如说，他和经销商有矛盾，你就要找到矛盾激化的根源。如果是他偷懒，管理不力，你就要处罚他。如果是他兼职干别的或另有所图，更要及时处理。

（　3　）竞争对手的原因。

如果以上几个方面都不是，要看看有没有强势的竞争对手杀进市场。

很多对手总是先在某一个局部市场发起冲击，你越早发现，在其他地区布置战略防御计划就越主动。

（　4　）消费者的原因。

这也是最可怕的原因，比如市场购买力下降，那么市场不景气会持续相当长的时间。像现在金融危机，估计市场要一两年才能复苏。

如果是市场有更新换代的产品出现，那么要及时买到这个新产品的样品，让公司研究人员采取措施。

2。　排名有变化。

不要小看排行榜的作用。

同样，你也设立一个名次下降的预警线。

比如：名次下降两位以上或者连续三次都排在最后，就及时报警！

对于名次下降，除了找原因，使用末位淘汰制，是对付养尊处优的“老油条”的最佳办法。公司历史越久，市场越成熟，这个办法越有效。

3。　市场格局有变化。

我们可以把市场分为四种类型：

稳定的市场，上升的市场，下降的市场，空白的市场。

如果是稳定的市场变成下滑的市场，连续三个月下滑的话，你一定要去找原因。如果是大面积、全局性的下滑，你就要伤脑筋了！

走市场有几个必去的地方：

（　1　）批发市场。

虽然现在批发市场的功能萎缩了，但是里面有小企业最新的产品信息，因为这些小企业没有实力进大卖场。同时，还有老产品的最真实的价格情况，因为批发市场的价格，决定着产品的利润空间。如果价格体系有问题，则商业网的稳定就有问题。

（　2　）最好、最大的卖场。

在这里，可以看到各大企业最先进、最新鲜的促销手段的表演。促销的策划，是竞争的幕后最专业、最辛苦的创造活动。

而一个活动，不管它在背后策划多久，最终要在市场终端展示出来。

它一展示出来，辛苦三个月、半年策划出来的东西，你看半个小时就学会了。当然，是否要模仿去用它，让它效用降低，或反其道而行之，去针对性打击它，是另外一回事。

（　3　）经销商的仓库。

以前有句话，叫做不看仓库，等于不看市场。为什么这么说呢？

库存，是最能反映市场真实情况的指标之一。

比如有些经销商连续几个月打款发货，但是货都压在仓库里，到时你还得帮他处理退货；有些经销商连续几个月只要一点点货，而市场又不饱和，原来他在拿到你的总经销权后，为了牟取暴利，居然自己去找假冒厂家。

这些幕后的黑暗面，你多走几家仓库就会慢慢发现了。

通过以上的案例与分析，我们知道，决策并不神秘，而且每个老板都有自己的风格，有些大胆、冒进，有些谨小慎微，不一而足。管理学告诉我们，决策：只有满意，没有最好！

我们看名人传记，那些成功人士个个英明神武，对市场步步为营、神机妙算。其实，那些都是“事后诸葛”的捧脚之作、小说家言，现实远不是这么回事。

决策风险计算法：

决策风险=　成功概率的N次方（N为实施步骤的次数）

我们知道，决策的博弈模型，是在有七八成把握时，就抓住机遇，大胆拍板。

也就是说，还有两三成的风险是我们必须面对的，而这还仅仅是第一次决策。当我们的项目往前推进时，我们就要面临第二次、第三次的调整或修正性决策。

这一系列的决策，形成一条决策链，需要不断地修正很多东西。否则，有七八成把握的事，往后推进到第三步，成功概率的三次方就是了，也就是说，到决策链的第三环，我们还刻舟求剑、固执己见的话，我们的项目就变成赌博了。