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第6部分（第2页）

大象说：“不是早说清楚了吗，他管行政，你管业务？”

猩猩说：“可是他不听呀，非要干涉我们。要么，您给他打个电话？”

大象说：“好吧。”

……

不多时，大象来电话说搞定了。

猩猩去熊的办公室，熊正在跳脚大骂：“用这样的垃圾封面，看卖不出去的时候你们怎么办？！”“就知道打电话告状，你告，我让你告！！！”

猩猩并不说话，心中却在暗笑。毕竟，他是胜利者，就让熊发发牢骚吧。

猩猩和猴子后来都认为，还是正着的半张脸好，倒着的脸怕读者接受不了。这也算是对熊的一种妥协。如果是倒脸，熊更不同意了。

讨论：“蝴蝶效应”与“手表定律”

心理学专业　　高晓茹

大象的管理显然有不合理的地方。比如说，有一次在开会时，他和大家说：“我知道现在工资最多的人就是猴子，是7000多。但是这个数目不算多，我们将来每个人的工资数目都要提高，比这个数目多很多……”他的出发点原本是想鼓舞大家的士气，告诉大家将来每个人的钱包都会鼓起来。但是，这样的说话方式把猴子“突”出来了，不但没有鼓舞士气，反而让大家产生了嫉妒和不平衡的心理。管理学中有一个著名的“蝴蝶效应”，说一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能一个月后将在美国的得克萨斯州引起一场风暴。讲的是看似完全无关的两件事情，可能会发生意想不到的连锁反应。同样，管理中一个小小的事件，也可能对以后人心不稳造成重大的影响。

大象在大多数的时间里并没有直接管理这家杂志社，而是通过两个有着尖锐矛盾的人物——猩猩和熊来管理，但这两个人的领导理念是完全不同的，于是经常有观点不一致的地方。大象用这两个人，使得杂志社中有了两个领导人，这个显然是不符合管理原则的。管理学有一个“手表定律”：只有一只手表才可以准确地知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点。两只手表并不可能告诉一个人更准确的时间，反而让看表的人失去对准确时间的信心。它给现代企业管理的启发是：不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。同样的，一个人不能同时由两个以上的人来指挥，否则这个人会无所适从。但是，大象配置了两个看似同一级别的领导人，正是违反了这样的原则，导致公司发生了种种的矛盾和冲突。

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讨论：管理者搭配应该匹配

心理学专业　　孙海艳

大象在而立之年事业就小有成就，肯定具备出色的管理才能，但即使是这样成功的管理者，在工作中也难免存在一些失误和纰漏。他的失误就在于将熊和猩猩这两个性格迥异的人安排在一起工作，由此注定了公司悲剧式的结局。从心理学的观点看，要使每一个管理者在团体中发挥自己最大的才干，应该注意以下几个问题。

首先，管理者的性格类型，对于搞好管理者之间的协调性起着重要作用。猩猩显然是多血质的人，这种性格的人比较活跃、开朗，交际性强、符合领导标准，而熊的表现属于抑郁质的人，具体表现为：悲观主义、刻板、喜怒无常，这两种性格的人在工作中显然会发生很多冲突，比如说对于《A》刊封面问题的决定，熊和猩猩之间存在着很大的分歧。猩猩追求一种个性、独特的风格，而熊比较中意传统、保守的设计风格，为此闹成了一场“封面风波”，最后由大象自己出面解决，也揭开了公司内部矛盾的序幕。

其次，作为一个管理者，应该具备解决问题的思维能力、组织能力和决策能力。但是要每个管理者同时具备这三种能力是比较困难的，因此，要将分别具备这三种能力的人配备在一起，以达到优势互补的作用。熊的这三种能力显然都很缺乏，因此大象把猩猩安排到熊的身边，希望猩猩能起到很好的协作作用，我相信大象的决定有其合理性，但他并没有考虑到猩猩的心理因素。一个各方面能力都不如自己的领导，以猩猩的性格，他怎么能心甘情愿地协助熊呢？这种心理反映出的结果就是猩猩频繁出现越级报告的行为，即不通过熊直接和熊的上司——大象进行工作汇报和请求。这势必会影响到熊的威望，从而加深他和猩猩之间的矛盾。

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讨论：管理者间的抗衡需要规则

心理学专业　　闫煜蕾

作为公司的总经理，大象可能是想把行政和业务两种不同的职权分别授权给熊和猩猩两个人，好让他们在不断的抗衡中互相制约和协调发展，这虽然是一个不错的管理策略，但是用在了不合适的地点和不合适的人身上，严重制约了这个策略的执行。首先，这条相互抗衡的策略应该适用于不同的管理人才，比如行政的和业务的，如果猩猩是合格的业务人才的话，熊却并不是一个合格的行政人才，更不是一个有科学管理经验的领导者。其次，抗衡的前提是两个领导者分别担纲不同方面的领导，彼此有些交叉，但不存在一方是另一方的领导，一方的权利需要另一方的授权。而熊和猩猩就属于上级和下属的关系，这就违背了抗衡的平等性。再次，猩猩虽然是熊的下属，但在工作能力上胜过熊，这就使得熊在猩猩面前有种自卑感，而他的自卑只会让他更加强调对猩猩的领导权，而猩猩不服管使得他们之间的沟通和协调的可能性几乎为零，在这样的关系下，猩猩只有三种选择：一种是消极怠工等待时机；一种是越级去告熊的状取而代之；还有一种就是主动脱离，但不管是哪种，这种人际关系上的复杂都会影响到公司的生产效率。

讨论：管理中切忌刻板印象

心理学专业　　孙海艳

猩猩虽为高层管理人员，但却是个性情中人，在这一点上，他触犯了商场的兵家大忌。一个优秀的管理者怎么可能凭情绪好坏来处理商场上的争斗与纠纷呢？这就要谈到领导者的心理调节与控制。猩猩显然是对熊有着极大的偏见，当他带着这种情绪看待熊的管理决定时，显然收不到良好的效果。

从认知心理学的角度分析，偏见的认知成分是刻板印象。人们认识外界事物时，往往根据他们的共同特征加以分类。这种类别化的思想固定下来，在以人作为对象时就会导致刻板印象，形成偏见。偏见有先入为主的成分，一个领导者对一个人的刻板印象往往决定他对这个人一生的态度。比如，猩猩对熊的刻板印象就是无才、无德、无能，那么他会带着对熊的这种刻板印象与他一起工作，这也是导致猩猩和熊产生矛盾的主要原因。相反，猩猩对猴子的刻板印象就是有能力、有激情，这是一种正面的刻板印象，这种刻板印象带来的结果就是猩猩十分相信猴子的工作能力，对其采取放任式管理方法，用他自己的话说就是“用人不疑、疑人不用”，实际上也是这种刻板印象起作用的结果。

当然，作为一名成功的管理者，首先要克服这种刻板印象的影响，否则，领导者一旦抱有偏见，就不能公正、正确地判断事物的全貌，从而有碍于事业的进步与长远的发展。领导者要有度量、有气魄；并能察觉自己的这种偏见，在管理中适当地加以调整，这样才能促进企业的凝聚力，不致像这家公司那样造成矛盾重重，最终关门大吉。

斑马带着修改意见再次飞往广州。

为了早出刊，整个编辑部都在加班加点地赶工作。通常的情况是，一份刊物要在刊期前半个月上市。也就是说，如果是1月份的刊物，前一年的12月15日前后就应该上市，以此来占领市场，这就是商业竞争。