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经济效益分析法是传统的边际分析法的进一步完善。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种较好的决策方案。它的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。

（3）线性规划法

线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给与一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。其中目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。

（4）现值分析法

现值分析法的基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价众多采用复利计算。

（5）期望值法

期望值法是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积德正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。

（6）博弈论法

博弈论法含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。　txt小说上传分享

【指数调查法】

利用书面问卷调查研究组织中的员工士气，来评估人力资源管理效益。

舒斯特（Frederick　E。　Schuster）在1977年提出了这一方法，并作为其人力资源管理“A战略”（也叫七步骤战略）的第一个步骤。南京大学商学院院长赵曙明教授将其本土化。

这套问卷调查表由15个人力资源指数共75个问题组成，15个指数是：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望。统计分析时，每个因素有自下而上的五级标准：士气低落、难以任用、临界、有效的、充分许诺和任用。

【声誉调查法】

通过调查顾客对人力资源管理的感觉，来评估人力资源管理效益；

或者召集企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者一起讨论评估，以判断人力资源管理的政策和措施的效果，评估的因素包括：公开沟通、激励员工参与公司决策、以绩效优秀为标准的提升机会、根据员工绩效确定报酬、对潜力大的管理人员的发现和培养、员工技巧和能力的有效利用等。

【会计评估法】

将人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动带来的人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。。　最好的txt下载网

【审计评估法】

通过对统计数据和研究报告的开发与使用，评价人力资源管理已经取得的业绩状态，使管理者明白存在的问题和改进的方向。审计值通过访谈、调查、观察等方法取得。

【案例研究法】

通过对企业实施人力资源管理政策、计划和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。

【成本比较法】

测算人力资源成本，并将其与标准成本相比较，以对人力资源管理效益进行监控。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。

比方法需要企业提供一些必要的数据资料，如每个员工的人力资源开支、开支中的报酬比例、总开支中人力资源部门开支的比例、雇用成本、跳槽率、旷工率、单位员工的报酬成本等。

【竞争基准法】

用本企业的总报酬占税前总收入的百分比、内部管理职位占有率、单位员工的销售额、津贴占工资成本的比?