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第232章 管理（第2页）

他十分坦率的告诉过去的人，我们在港岛和内地那一套模式，拿到美帝去，一定会水土不服，别的不说，你乱加班试试。

同样一件事，在大陆，加班不是应该的吗，顶多也许给个精神上的表扬；在港岛，给你点加班钱，算是老板很善良了；在美帝，不给加班费，准备好打官司吧。

所以孙祖杰告诉他们，对于美帝的研发人员，除了给够钱之外，最重要的是关心他们，解除他们的后顾之忧。

初创阶段，实力有限，更多的是提供一些后勤服务方面的支持，比如餐厅，洗衣房，上下班班车，另外有一些娱乐设施，比如可以打打乒乓球，唱唱歌什么，后来办公楼外面有些排球篮球等场所。

当然最重要的后勤支持是可以自由支配工作时间，随时可以休息，随时可以工作。但是前提是能有效的完成工作业绩。

在管理上坚持扁平化管理，鼓励小团队工作，鼓励不同部门的员工可以随时交流沟通，分享好点子好想法。

管理层和普通员工共进午餐，经常沟通。对管理人员强调的是服务，对基层工作人员更多的是尊敬。

对于他所说的这一套管理模式，一开始CEO赵小姐和华方工作人员是抱着将信将疑的态度来执行的，但是很快，他们就发现了这一套模式确实很有效果。

一些个性独特，但是天赋奇才的技术人员看中的就是天翼与众不同的管理，所以乐意来天翼工作。

这也是这几年天翼发展非常快速的原因，要不然就算孙祖杰有想法，旗下的技术人员也不一定能搞得出来。

所以几年下来，天翼已经形成了自己的企业文化。但是随着企业规模的扩大，不可避免的出现等级化，出现官僚主义。

ＩＢＭ出身的执行董事的到来，既带来了ＩＢＭ高效的技术专利管理和科学的绩效管理体制，也把ＩＢＭ一些不足带了过来。

所以很快天翼管理层就发现这位执行董事与天翼过往风格的格格不入，得到汇报后，孙祖杰果断的花重金辞退了这位执行董事。

适合ＩＢＭ的，不一定适合天翼，必须要有自己的东西。所以这一次来天翼，他对管理体系进行了一番梳理。

过往的天翼模式，加入ＩＢＭ的一些管理办法后，孙祖杰又特别提出了给员工自由探索的重要性。

在８０年代，科技产品的更新换代并不是那么迅速，比如１９７６年发行的天翼一代电脑，到现在还在生产，大量出货，这简直是后世难以想象的。

所以像天翼这样几乎年年发行新产品的高科技企业，除了极少数类似索尼这样的日系企业，其他的实在少之又少。大多是类似ＩＢＭ这样，研究一款电脑，然后慢慢生产销售就是。

但是即便如此，天翼电脑的技术人员空闲的时间还是不少的，必须想办法把他们这些时间也榨取出来，所以孙祖杰提出了这一条。

当然他嘴上说说没用，必须要有制度支持，而且要从上到下统一思想。所以这一次会议，围绕着孙祖杰这些提议，管理人员们七嘴八舌开始了议论，结合自己的工作实际提出了种种方案。

孙祖杰点起了这把火之后，则是悄悄的离开了天翼，和郑飞一起离开了。郑飞若有所思的问道，“孙总，您说这一套模式能搬到国内来吗？”

“这要看情况了，有的可以，有的肯定不行。实际上我这一套模式更多的是参考了咱们搞两弹一星时期的成功经验，这些资料你应该也看过。

以我的看法，高科技企业最好采用扁平式管理，要是哪一天官僚主义起来了，高科技企业也就要走下坡路了。

等哪一天天翼有这样的危险，我就会坚决拆分掉，天翼如此，欧派也是如此，没有自我革命的精神，别想搞好高科技，我希望你能记住这一点。”