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第8部分（第2页）

在卡斯泰德的心目中，他“只是在做‘从逻辑上说’应该做的下一步工作”，但是，他也恰恰是在做一个创业者自然会做的事。他没有费工夫和制造商探讨有没有市场，也没有组织更多的市场调查或者学术讨论会，而是安排了一个实地测试。在这个过程中，他也不断地激发其他人参与，主要是地方政府官员。大家一起形成了动力，推动实现他的想法。没过多久，“生物酒精燃料基金会”就开始与几十个组织与个人一起共同工作了。

第5章　不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为（3）

有车没“油”怎么办？

但是，进口了乙醇动力的汽车，却没有地方加乙醇，这又有什么用呢？“这真是个先有鸡还是先有蛋的问题，”卡斯泰德说，“我们没有车，是因为没有乙醇站；我们没有乙醇站，又是因为没有车。”所以，就像他碰到其他问题的时候一样，“这是因为我们才刚刚开始。”

到卡斯泰德和他的同事们进口了第一批50辆福特车的时候，他已经设法说服了两家加油站，安装为汽车添加乙醇的装置，一家在他家所在的奥斯可尔德斯维克地区，另一家在斯德哥尔摩。为了进一步扩大乙醇站的数量，为他们计划进口的成百上千辆车提供服务，卡斯泰德和他的“生物酒精燃料基金会”的同事们开始了一项大规模的“劝说运动”，逐家走访零售商，其后往往还要提供财务安排，并自己安装乙醇泵。

“到了2002年，我们在全国就有了40家乙醇站。2004年6月，第100家乙醇站开业。我记得，前50家正式开业的时候我都在场。”卡斯泰德大笑着说。所幸的是，他的出场在这之后就没有必要了。乙醇站的数量在2005年翻了一番，在2006年又翻了一番。到2007年8月，达到了1　000家，这个数量是瑞典加油站总数的25％。卡斯泰德说：“前100家花了10年的时间，而现在，我们每3个月就增加100家。”

在增加乙醇站的同时，卡斯泰德与他的同事们一起，也在开展乙醇供应的研究，了解采购乙醇的不同选择，既包括短期选择，也包括长期选择。20世纪90年代中期，瑞典进口乙醇的批量还不是很大，但对于卡斯泰德开展他的工作来说已经足够了。然而，当需求开始增加，这个业务的价值也随之上升。这时候，负责进口乙醇的公司决定把自己挂牌卖掉。卡斯泰德组织了三家能源公司把这家公司买了下来，防止它落入“黑手”……被那些只想利用价格上升的机会赚钱的人买走。

几年后（但仍然在始于2006年的“生物燃料热”之前），他发出了确有先见之明的警告：“这项事业的最大风险之一是机会主义。那些追逐短期收益的人，将会利用当前对石油依赖的恐惧，也许还会做很多蠢事，最终导致公众对生物燃料的反感和反对。这些人不会考虑生物燃料发展为替代能源系统的组成部分，需要相对长期的投资。”

考虑到这一点，“生物酒精燃料基金会”从2000年就开始了一项行动，试图超越目前　“唾手可得”的乙醇供应……从谷物中提炼乙醇，转向其他替代方式，比如：从林业废弃物中提取纤维素乙醇（cellulosic　ethanol）。这样，既可以不必与粮食供应争抢资源，又可以大幅度降低温室气体排放。

持续不断地思考这幅“拼图”中所有不同的部分，考虑这些部分最终如何“拼”在一起，这一点很重要。这是因为，市场的发展并没有那么快。有许多年，弹性燃料汽车和乙醇站只是受到一小批热心人士的追捧，大多数人对此没什么兴趣。主要原因是算经济账。1993年，当卡斯泰德开始积极介入寻求石油替代品的活动的时候，“石油价格只有20美元一桶……当你谈到需要摆脱对石油的依赖的时候，人们只是一笑了之。”

“但是，现有市场的条件与我们所做的事业没什么关系。全球气候变化是真正的动力。人们当时之所以不愿意经营乙醇站，不愿意推出弹性燃料汽车，是因为那时候，在大多数人的意识里，全球气候变化这个问题并不存在。我们竭尽了全力，为的就是能够达到形成市场推动力的‘临界变化’。”　。。

第5章　不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为（4）

吸引“大玩家”参与

考虑到经济和政治是这场变革的两股更大的推动力，卡斯泰德认为，让大型汽车制造商参与进来非常关键。但是当时，只要他对制造商谈起此事，总会听到同样的回答：“‘没有市场、没有基础设施，存在太多的技术问题，更没有资源解决这些问题。’与我们所做的事相比，那些高级管理人员考虑的是，从比这风险更小的业务机会中，在短期内获得比这更高的回报。”

卡斯泰德没有因此而放弃。他逐渐意识到，问题不在于没有人感兴趣，而是他还没有发现感兴趣的人。“你必须找对人。你不能把事情说成‘这是福特，那是通用，但是没人感兴趣’。公司是由人组成的，如果你能有运气找到那些想法相通的人，就有机会与他们合作，帮助他们……事情就是这样推动的。”

终于，卡斯泰德在萨博公司（Saab）找到了这样的人。让他出乎意料的是，这些人并不是他从前一直在约见的技术专家。

在他对汽车公司的无数次拜访中，卡斯泰德见到许多工程师和研究人员。这些专业人员对生物燃料都有深入的了解，其中有一些一直在做解决相关技术问题的工作。但是他们的工作有一种倾向：假定油价、燃料获得方式、政府政策和汽车行业的“沉没成本”这些条件是固定不变、不容置疑的。多数人并没有了解卡斯泰德所看到的市场动态变化。

然而，像卡斯泰德一样对此有所了解的人都知道，越来越多的人在关注气候变化和石油政治的有关信息，也想做些事改变现状。“多数人认为人们只是为了钱做事，”卡斯泰德说，“然而你可以问他们，‘为什么有这么多人做垃圾回收？即便是要在周六把旧杂志和空饮料瓶送到回收中心去，也会做？’显然，赚钱不是这里的原因。”幸好萨博公司负责市场的副总裁理解到了市场上正在开始发生的动态变化。当大家对环保问题的意识不断提升，他看到了新的市场机会。“是他，说服了那批搞技术的人。”

虽然卡斯泰德与比萨博规模大得多的沃尔沃公司有更好的私人关系（他的哥哥在20世纪80年代末和90年代中期曾做过沃尔沃的总裁），他还是和萨博公司的人开始了合作。当时，沃尔沃的轿车部门正在进行与福特公司（卡斯泰德是后者在瑞典的经销商）的并购，这就意味着，他们对任何的其他议题都无暇顾及。相形之下，萨博在被通用并购之后，一直处于尴尬的局面。这一次，萨博市场部门的人发现乙醇车将在未来给他们带来差异化的机会。最终，他们想出了一个办法，调出一笔市场推广资金，用于启动一个实验项目……小规模试产乙醇车，测试瑞典市场。

“你就是要和愿意做这事的人去合作。你帮助他们获得成功，他们就会帮助你实现你的目标。你要是能让萨博成功，就不用担心沃尔沃……他们没有其他选择，只有跟上来。”

让大家“触手可及”

然而，从许多方面来说，卡斯泰德最重要的学习还没有到来……要等到他走出自己熟悉的领域，走得足够远，这个机会才会出现。在此之前，他一直沿着一条他觉得自然而然的路前行，工作集中精力，也卓有成效。他全部的职业生涯都与汽车相关，他在国外工作的经历让他有机会接触不同的汽车技术。他熟知瑞典市场，对这桩生意了如指掌。更重要的是，他在瑞典汽车行业里认识很多人。在他