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第12部分（第1页）

后来，我逐渐认识到，每一个公司实际上都有意识或无意识地设计了一个由两个（英文）词组成的口号，这种口号描述了他们是谁和他们在世界上做什么。这些口号有时是众所周知的，如苹果公司的“不同凡响”（Think　Different）；有时可能是无意识的，然而却描述了公司及其雇员的行为，如安然公司的口号可能是“赚钱”（Make　Money）（他们在大厅里安装了一个巨大的屏幕，用来显示公司不断变化的股价）。如果耐克公司需要让他们的“尽力而为”（Just　do　it）的哲学变得简短一些，更夸张一些，那么他们的口号大概是“你很牛”（Kiss　Ass）。

幸福生活酒店集团的口号是“创造快乐”（Create　Joy），而且自从这个以赞美的方式精心设计的、由两个词组成的真理于2006年问世以来，它就成为适用于我们所做的每一件事的战斗口号。雇员们主动设计出色彩鲜艳的橡胶手镯，上面刻有“创造快乐”的装饰字样，以便让我们整天都能记得这就是我们在这里要做的事情。我们的总裁杰克·肯尼在他的门外挂了一个牌子，向我们每一个人提问：“今天你做了哪些有利于创造快乐的事情？”　另一个雇员主动地将这句话添加到我们一年一度在旧金山金门公园举办的艾滋病长途徒步募捐活动中穿的所有T恤衫上。这个由两个词组成的口号非常引人注目，以至于在长途徒步的过程中，我们的队伍开始吟唱这个口号，另外有数百名参与长途徒步的人也开始跟着吟唱。

丹尼·梅耶似乎是美国最令人钦佩的饭店老板，而他称这种做法为“冠之以名义”。这意味着界定你的公司所扮演的角色，并确保与公司面谈的应聘者完全理解这种情感的交流。丹尼及其联合广场酒店集团在曼哈顿经营的一系列饭店，给人留下的印象是最深刻的，而对于他们来说，把他们的经营模式命名为“开明的待客之道”的策略，帮助他们吸引了符合组织要求的恰当人才。

我有机会与戴维·克雷格（David　Cragg）共进早餐，他在基因泰克公司待了5年，担任过各种各样的职务，包括负责人力资源的副总裁。他说基因泰克公司被公认为美国最佳雇主的部分原因就是组织拥有“纯粹的目标”。在创立初期，基因泰克就肩负起发展基础科学和科研成果转化（如何利用科学为人们提供帮助）的责任。虽然大多数生物技术公司侧重于科研成果的转化—因为这是利润的源泉，但是基因泰克公司肩负起“为了科学的目的而专注于科学”的责任，并雇用了150名博士后科学家，既支持了他们的研究与发展项目，又支持了基础科学研究，而后者几乎属于为社会作贡献。这种目标的纯粹性有助于基因泰克吸引生物技术领域最优秀和智商最高的人才。

第6章　　　培养灵感（6）

当《财富》授予基因泰克公司“2006年美国最佳雇主”的桂冠时，他们按照以下方式介绍基因泰克的情况：“多马戈吉·伍希奇（Domagoj　Vucic）不是冲着优厚的股票期权、免费的卡布奇诺咖啡、定做的寿司或每周五晚上的舞会而投奔基因泰克的。7年前从佐治亚大学毕业时，他进入基因泰克，这是因为他相信基因泰克能够帮他解答一个亟待解决的疑问：是什么使得感染了杆状病毒的毛虫能够存活整整7天，最后突变为一团具有黏性的糊状物呢？无论你相信与否，如能破译这个问题，我们在治愈癌症的征途上或许会迈出一大步。”

我不清楚基因泰克有什么样的二字口号，但他们提出了一个由4个字组成的座右铭，即“In　Business　for　Life”（以拯救生命为己任）。如果你访问他们的网站，就会看到他们如何以这种深奥的科学学科为出发点，通过链接的形式，让你接触到接受过他们首创的疗法和药品的患者。特定患者的简要情况一目了然，以便提醒消费者和基因泰克的雇员这条座右铭多么的有意义。

幸福生活酒店集团要求我们的雇员参与各种各样的、能发挥积极性的重要活动。

首先是慈善事业。虽然我们的公司历来积极地与我们所在的社区保持密切的联系，但在2006年之前，我们从没有正式地以表格的形式汇总我们的影响力，而2006年以后，我们逐渐认识到我们每年为各种非营利组织筹措的捐赠达到100多万美元（现金和实物捐赠）。对于一个地区性的小公司来说，这算不错的了。但是，在以这种方式审查内部的慈善捐赠账目后，我们还是认识到我们的努力多么缺乏关联性，因此我们成立了一个慈善事业工作组，与整个公司的雇员一起帮助我们提出一个更具有战略性的、有关我们如何回报社会的方案。现在，幸福生活酒店集团的实体企业扶持4类特殊的事业，包括环境、艺术与文化、健康与安康，以及教育，而这些事业真正决定了我们在加利福尼亚的经历（原因在于这种经历使得幸福生活酒店集团成为加利福尼亚州最大的独立经营酒店的公司）。公司里的每一个酒店派出一名代表成为我们的文化大使，在涉及到公司的文化问题上，他们几乎像一个城市委员会一样共同发挥作用，在他们的协助下，公司每个季度都举办一次公司级的慈善活动，以扶持这4项事业中的每一项事业。然而，我们不希望我们的某一个酒店脱离他们的基层组织与社区联络的轨道，而且在选择需要扶持的地方性组织上，无论什么事业，我们都不希望这些酒店的雇员丧失自主权。在工作组与每一个酒店讨论这个问题后，我们决定每年为每一个酒店设定一个适度的目标（向他们选择的组织提供现金和实物捐赠），即每间客房捐赠200美元或拥有100间房间的酒店捐赠2万美元。采用这种处理慈善活动的民主化的方法后，我们这个快速发展的公司就能够让我们的一线雇员不只是参与社区服务的执行工作，而且还能够在决定扶持什么样的组织的过程中在幕后参与战略的策划。或者，你可以借鉴微软的做法，用等值的金额置换雇员的慈善捐赠品，每年最高金额达12　000美元。

其次是公司的战略。包括我们在内的大多数公司，都会安排公司的高管或负责人到公司以外的地方集体静修，但很少安排一线的雇员参加这种重要的和有利于团队建设的活动。每年对雇员的满意度进行两次调查的市场矩阵公司，让我们认识到许多问题，其中一点是：对“我在工作中感到干劲十足”这个问题的肯定回答，会对雇员在尊重与雇用关系上的认识产生重大影响。多年以前我们就认识到，如果我们真正地希望放权给雇员，使他们成为企业家，我们就需要让前台接待员、酒吧服务员和应接服务员参加每年为每一个酒店安排的、在公司以外的集体静修活动，这样他们就能对各自酒店下一年的发展方向发表自己的意见，其中涉及顾客服务计划、基本建设项目和雇员工作环境的改善等方面。对于一年365天、每天24小时都营业的企业来说，建立“服务部门集体静修”制度是非常困难的吗？当然困难。在我们的团队不在酒店时，我们需要求助其他酒店的雇员管理各项业务，但是，由于这意味着我们的雇员觉得在战略发展方向上，他们与酒店的关系更加紧密，而且客人们会发现我们的绝大多数雇员表现出企业家的精神面貌，因此这种做法的效果是非常显著的。

第6章　　　培养灵感（7）

此外还有快乐生活大学。每一个公司实际上都制定了培训计划，而且在要求雇员就企业大学的课程提出建议上，大多数公司做得都非常好。我们发现在我们推出的最有意义的培训计划或课程中，有些计划或课程的设置要归功于我们的雇员。多年以前，有一名雇员建议我们推出“激情演讲家系列活动”，其中，我扮演名嘴拉里·金（Larry　King）或芭芭拉·沃尔特斯（Barbara　Walters）的角色，采访本地的商业、政治、宗教或艺术等领域的名人。这些每个季度都举办的活动极受欢迎。我非常乐于向每一个接受采访的人提出充满灵感的问题，这些人包括旧金山市长盖文·纽森（Gavin　Newsom）、环保激进主义者茱莉亚·巴特弗莱·希尔（Julia　Butterfly　Hill）（他曾经在一棵古老的红衫树里坐了2年，防止这棵树被伐木工人砍倒）、名厨迈克尔·米纳（Michael　Mina）、卫理公会教牧师和解放神学家（以及旧金山著名的格莱德纪念教堂的创始人）塞西尔·威廉斯（Cecil　Williams）及其夫人—诗人贾尼斯·美里木谷（Janice　Mirikitani）。一个好点子催生出另一个好点子，因此我们在硅谷的几家酒店决定推出“西班牙语激情演讲家系列”，这是因为在这个地区工作的我们的雇员有一半以上的人以英语为第二语言。他们的第一堂课被称作“生活越来越美好”，54名讲西班牙语的雇员作为听众，由4名讲西班牙语、经公司提拔起来的经理介绍他们如何在一个说英语的国家里克服困难，并晋升到领导岗位。这堂鼓舞人心的课程引来了第二堂课，后者侧重于如何在美国抚养孩子（这是因为在我们讲西班牙语的雇员中，绝大多数人都有孩子，其中有77％的孩子不到12岁）以及他们的家庭可以享受到哪些社区服务。在我们推出这种双语“激情演讲家系列”培训课程后不久，在我们对硅谷地区雇员的工作环境所做的调查中，我们的分数就直线飙升。

在日常工作中创造意义

在此之前，我关注更多的是创造工作岗位的意义，但是被完全激发出灵感的雇员还感到他们与日常工作的关系是密不可分的。对于世界上的医生、警官和教师来说，发现每天的意义可能并不困难，但对于其余的人来说，他们的看法有时会发生变化。提供技术服务的杂耍特勤队公司（Geek　Squad）的创始人兼“首席检查员”罗伯特·斯蒂芬斯说：“杂耍特勤队不打算治疗癌症，但我们可以修理治疗癌症的人的计算机。”而后来，该公司被零售业巨头百思买公司收购，以满足后者的顾客对家居技术的需求。

在以这种方式把我们每天所做的事情与公司的事业关联在一起方面，理查德·博亚兹和安妮·麦基合著的《共鸣型领导力》简要地描述了我所接触过的最佳解决方案之一。位于俄亥俄州阿克伦市的苏玛健康系统公司把以下内容印在一张钱包大小的卡片上，供每一名雇员随身携带，而他们在提出这些内容之前，花了相当多的时间与雇员们交谈，以便了解是什么让他们感觉到有意义：

你代表着苏玛公司。当客人来到这里时，你就是我们的门面。当他们感到恐惧和孤独时，你的眼神寄托着他们投来的希望。当他们乘坐电梯、发困和努力忘掉自己的问题时，你的声音是他们听到的声音；在他们按约定的时间前往医院的途中，你的声音就是他们听到的声音；在他们的问题得到解决后，你的声音就是他们听到的声音。当你认为不可能时，你说的话会传到他们耳朵里。你的智慧与同情心是他们希望在这里寻找到的。

你大声喧哗，医院也会乱哄哄；你举止粗鲁，医院也不讲文明；你表现出色，医院也会取得成功。除非你让来宾、患者、医生或同事看到，否则他们始终不会了解真实的你，不会了解你所了解的、在那里工作的你。他们看到的、听到的和体会到的，就是他们对你的全部认识。

因此，我们与你的态度以及医院所有工作人员的共同态度息息相关。他人对我们的评价，取决于你的表现。在我们的身上，将体现出你对他们的关心、关注和善意。

第6章　　　培养灵感（8）

感谢你所做的一切！

如果你是苏玛的雇员，你就会充分地认识到你所做的每一件事都会影响到顾客（患者）和组织的声誉。苏玛巧妙地规定了雇员的工作性质，他们是以工作的目标为依据，而不是以工作的任务为依据。若雇员在思考工作的过程中是以最终的目标为依据，而不是以具体的工种为依据，那么他们就能够认识到他们所扮演的角色在覆盖的范围上变得更加广泛，与组织的使命联系更加紧密。因此，组织的成功就是他们的成功，而且雇员能够因此获得真正的成就感。如果你的公司无法为雇员提出有意义的使命，那么这是毫无道理的。

纽约大学教授艾米·瑞斯奈斯基（Amy　Wrzesniewski）因她的“职业精雕细刻”理论（或让雇员转变为积极钻研工作的能工巧匠的理论）而著名。职业精雕细刻是一种改变雇员的任务及雇员与工作之间的关系的手段，这样他们会感到在自己的职业上拥有更多的控制权，而且感到与组织的使命在关联上更加深厚。瑞斯奈斯基教授援引了许多研究项目，而这些研究项目说明了职业精雕细刻理论如何能够在雇员每天所做的事情中创造出意义。某个特别有趣的研究项目研究了如何让护士的角色从执行任务的能手转变成“给患者予以支持”，在采取这样的措施后，护士们不仅对自己的职业感到更加满意，而且还能够更有效地提供护理服务。如果要了解职业精雕细刻理论如何有助于你将雇员所做的工作转变为一项使命，我建议你通过互联网搜索这篇文章，我也会把它列在本章的最后一部分。

为了让我们的雇员对他们所做的事情有更广泛的认识，幸福生活酒店集团采取了各种措施，包括要求他们在我们的另外一个酒店住一个晚上。每个季度，每一名雇员有2次机会被邀请到幸福生活酒店集团的某个酒店里免费做客。当我们从雇员变为顾客时，你会显著地发现我们的感觉有多么新鲜。前台接待员会意识到当客人首次到前台来时，那个“关键时刻”简直有多么重要；客房服务员会认识到，为什么在上午8点以前在走廊里用吸尘器打扫卫生会妨碍客人的睡眠；应接服务员逐渐认识到，为什么会因在客人前往房间的路上与他们轻松幽默地交谈而成为“探听消息的哨所”，从而使得酒店在客人逗留期间想方设法满足他们具体和特殊的要求。

所有这些都是以形成不同的视角和新鲜的认识为目的的。《商业周刊》简要介绍了耐克公司的设计主任约翰·霍克三世（John　R。　Hoke　III）如何帮助他的设计师创造灵感。霍克让他们踏上设计灵感之旅：去动物园观察动物的脚，并画出素描；参加凭想象力创做出的彩色玻璃雕塑的演讲活动；参观底特律汽车展，熟悉汽车的形状和轮廓；或上折纸课，了解日本的这种古老艺术形式在结构上的局限性。

在打扫卫生间或设计鞋的日常工作中创造意义，可能很少与改善特定的工作条件有关—假设他们对工作条件感到满意—而更多地是与改变雇员的看法有关。意义存在于旁观者的眼中。无论你创造的巅峰体验是什么，如面对向你表示感激之情的顾客，或你的雇员共同拥有某种深刻的归属感，你创造的这种体验越多，你的雇员就越有可能在他们所做的事情中和在公司从事的事业中发现意义。

巅峰处方

以下几条建议涉及到你如何在工作场所里传播对意义的认识：

1。　设计一道练习题，帮助你的雇员了解他们对顾客获得的体验有多少影响力。在每个月的新雇员入职培训会上，当轮到我发言时，我首先与这些雇员做一道被称作“说出你最喜欢的商店”的练习题。这位缓和紧张气氛的人要求雇员们想一想，哪一次服务让他们感觉非常好，以至于他们转告给了一群朋友。雇员们把他们