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第4部分（第2页）

为获取高额的利润，跨国公司在全球范围内布局生产，此时会把更多的发展中国家纳入产业链体系，成为这些产业链加工装配环节的操作者，这样，越来越多的发展中国家就通过加工贸易方式参与到产业链中，这些国家的企业彼此之间会争夺订单，而控制着研发和销售渠道的跨国公司，也会利用各种办法，让处于产业链底部的中国企业之间乃至与东南亚企业之间进行高强度PK，以达到挤压加工装配环节利润的目的，于是微笑曲线弧度越来越大，“底部”越来越深，微笑曲线逐渐由平坦变得陡峭了（如图1…2）。

第一章　博弈产业链（7）

图1…2　　曲率逐渐增大的微笑曲线

2。　欧美企业的微笑

曲率越来越弯的微笑曲线，逐渐从“碟形”发展到了“碗型”。　既无上游研发能力又无下游营销能力的中国企业，自然会想从曲线的“碗底”往上爬，而处在碗沿儿的欧美企业，却并未留给中国企业以追赶的机会。欧美企业往往会通过各种办法，把“碗壁”修得光滑无比，不给碗底的中国企业以落脚的机会，同时继续加大对底部制造企业的挤压，让曲线的曲率变得越来越深，使它们无从追赶。

在当前国际化分工中，有两种类型的产业链颇能说明欧美企业对发展中国家企业进行利润挤压的方法之“巧妙”，这就是　“买家推动型”产业链和“生产商推动型”产业链。

拿沃尔玛的采购模式而言，就是一种典型的“买家推动型”产业链。这里之所以称沃尔玛为“买家”，是指针对那些产品制造商而言，比如服装加工厂、食品生产厂、玩具生产厂等，沃尔玛是处于买家的地位。显然，沃尔玛依靠自身在市场上的优势品牌和成熟的销售渠道，在整个产业链中是占绝对主导地位的，它所发出的一个很小的订单，比如1万件衬衫的采购单，就可以让十几个国家的上千家工厂拼得头破血流，由此可以把价格压到最低，甚至达到厂家的成本以下。沃尔玛可以凭借自己在产业链上的优势地位，每年迫使中国各类产品的供应商将产品降价5％，以此来扩大自己的利润空间，并获得更大的市场主动性。

这就是“买家推动型”产业链的特点。在这种类型的产业链中，占据主导地位的通常都是一些拥有强大品牌优势和成熟销售渠道的零售商、经销商和贸易公司。它们并不拥有产品工厂，但却有从事产品设计的专业机构，以及多年形成的物流和产品销售渠道。这些企业负责设计产品样式，提供加工说明书；然后在全球范围内寻找生产者，待产品完工后，再购回产品；最后通过其营销渠道销售产品。这一方式在劳动密集型的消费品行业，如纺织品、服装、鞋类、玩具、厨房用具、家用电器及一些手工艺品行业中十分常见。比如美国的知名鞋类企业耐克和阿迪达斯，它们并不拥有任何生产鞋的能力，而是依靠一个全球化的产业链条，将分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等专门业务的部门联系起来，最终把耐克和阿迪达斯鞋送到全世界的消费者面前。

而“生产商推动型”的产业链，可以用波音飞机、福特汽车这样的企业为代表进行说明。在飞机制造过程中，波音公司作为生产商，对产业链上的数以千计的各类企业或分包商都起着主导作用，波音可以利用它的垄断地位，以极低的价格将它的工作分包给产业链上其他企业，而其他企业却只能接受这种单方面定价，因为它们不具有与波音议价的能力。

这就是“生产商推动型”产业链的特点。这种产业链中占据主导地位的多是一些拥有资金和技术优势的跨国公司，这些公司控制着原料、研发、部件供应和销售渠道，而把零部件生产和一些劳动密集型的工序，通过国际分包或者直接投资方式，放在了发展中国家进行。跨国公司就是通过这种办法，最大化地获取了产业链中的利润。

表面上看，“买家推动型”和“生产商推动型”两种产业链模式似乎有所区别，但实际它们在本质上是相同的，都是欧美企业利用自己在产业链中的核心地位，将自己的优势环节分别向链条的前后方向延伸，进而控制了整个产业链，确立了自己在收益分配中的主导地位。

第一章　博弈产业链（8）

3。　苦笑的中国

回到篇首的那个故事，那个为耐克打工的“保姆”就是中国制造业企业的真实写照。处在产业链“碗底”的中国企业，大多数只是从事简单的加工装配工作，并没有太高深的技术含量，拼的只是廉价的劳动力和粗放型的资源投入。企业既没有和跨国公司讨价还价的本钱，又缺乏像欧美国家那样势力强大的工会来帮他们与上游厂商谈判，为了拿到订单，他们只有一种方法，就是进行更加猛烈的倾轧，把价格压到最低！

这种“自相残杀”的行为，成为被跨国公司进一步利用的工具。它们通过“买家推动”或“生产商推动”办法，把产业链底端的中国企业的微薄利润又挤出了一部分。

此外，中国企业还要面临着来从国内同行到东南亚国家马来西亚、菲律宾等，乃至“后起之秀”越南等的企业的竞争。这些国家的工厂工人甚至可以承受比中国工人更低的工资和更恶劣的工作环境，这也就给国内制造业企业带来了更大的竞争压力。

产业链是微笑的，不过这种微笑却是欧美企业的微笑。“微笑曲线”的曲率越大，欧美企业的微笑也就越灿烂！当处在“碗底”的中国企业在经历残酷的“鹬蚌相争”后终于拿到一份订单时，脸上露出的不过是“苦笑”而已。

附：苹果公司iPod的产业链透析1

2001年10月23日，美国苹果公司推出了一款式样新颖、灵活小巧的MP3播放器iPod。很快，这款MP3播放器得到市场的认可，风靡全世界，2005年其全球销售量高达1500万台，在美国市场占有率超过60％，2006年上半年iPod的销售量约为万台，同比增长61％。由于iPod的热销，苹果电脑公司在2006年上半年的营业收入超过100亿美元，利润接近10亿美元。为了获取最大化利润，苹果公司的iPod采取了全球分散化的生产方式（图1…3）。

图1…3　　iPod价值链分解

从图1…3我们可以看出，第一，iPod的设计和品牌属于美国苹果电脑公司。iPod之所以得以畅销，其简约而明快的外观设计功不可没。第二，iPod零部件供应环节分为两部分，一部分是关键零部件生产，如微型硬盘、解码器、PCB板等，来自于日本东芝、韩国三星和荷兰飞利浦等国际知名企业。这些企业采取层层外包的方式，一级外包是美国、日本等企业发包给中国台湾企业及部分大陆企业，二级外包主要是中国台湾企业转包给大陆企业。另一部分是非关键零配件生产，如电池、充电器、触摸滚轮和耳机等，主要由中国台湾和大陆的企业提供。第三，代工生产环节。美国苹果公司将iPod的代工生产资格给了4家中国台湾企业，分别是广达电脑、英华达电脑、富士康（鸿海集团）和华硕电脑。这4家企业生产不同系列的iPod产品，如iPod　shuffle、iPod　nano和iPod　video等。而这些代工企业在中国大陆设置生产和组装基地，以便充分利用大陆丰富而廉价的劳动力资源。以富士康为例，在大陆的深圳、昆山、北京、太原、烟台等地设有7个工业园区，雇员超过14万人。苹果公司将设计的iPod图纸交给富士康生产，产品完成后，由苹果公司全部购买。第四，iPod的营销环节。iPod营销环节除了依靠苹果公司的品牌效应外，还采用了三条分销途径：一是利用沃尔玛成熟的销售渠道，进入沃尔玛大型超市；二是通过苹果公司专门设立的专卖店来销售；三是通过寻求有意向的经销商和代理商来进行销售。

于是，经过各个环节，最终轻盈、小巧的iPod出现在美国市场上，它的售价为299美元。

那么，各个环节是如何分配这台iPod的收益呢？表1…1将iPod各生产环节收益分配进行了详细分解。从增加值的角度来衡量iPod的各个环节，我们发现，代工企业获得的增加值为8美元（尚不包括劳动力和资金投入成本），经销商或代理商获得30美元，而苹果公司获得美元（如直接设专卖