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第12章 人才踢人也2（第5页）

随着通用跨入21世纪，韦尔奇声称公司在每一个领导岗位上

保留一流的人才：

他们是世界上最优秀的，他们只雇佣那些一流的员工。最好

的***——一流的——实际上是教练。哪一个想获胜的教练，

不想在自己的奥运会游泳队或体操队或超级板球队中，拥有最好

的运动员呢？同样地，哪一个称职的企业领导不考虑自己的队伍

里拥有最棒的员工呢？

一流的员工是什么样的呢？

例如，在财务部门，一流员工是那些拥有传统的审计才能，但

不仅限于此种才能的人。更重要的是能够推动企业赢得市场的全

面型人才——这比以前的费时、无用的预算“训练”和数豆子的工

作要重要多了。

工程部的领导……

是那些能够理解“六个标准差”设计方法的人。一个工程师不

能只想着在实验室里“解决问题”，还要跟上技术进步的步伐，不断

地培训自己以跟上世界领先水平。

在制造部门，一流人才是那些了解“六个标准差”技术的人

他们认为存货是令人尴尬的，特别是在目前通货紧缩的环境

中——他

们了解如何加快资产周转、减少存货同时更主动地为客

户提供服务。

最后，在销售部门，一流人才能够利用“六个标准差”质量行动

产生的大量消费者价值来使通用在竞争对手中脱颖而出，发现新

的客户，并更新和拓展老客户。他们和三流员工完全不同……

他们只会整天因循守旧地访问那些老的客户“朋友”。

韦尔奇在这部分总结道，通用的企业要确保它有全球一流的

人才、提供一流的产品和一流的服务。

韦尔奇“踢人”这一招的确够狠、够厉害，但也十分奏效，在危

机中，通用不但没有被打败，而且还大踏步地朝快速的方向前进。

韦尔奇语录

要用人才就用一流人才。不是一流人才，

非“踢”不可。

“拥抱”人的讲究

企业要勇于引进人才，虽然说“挖墙角”是不太道德的，但有些时候，还要权衡利弊，视情况而定并勇敢、坚决地做出决定。

通用电气之所以能成功地实现全球化，不仅仅是因为它进行

了更多的收购，还因为它对人力资本进行的大量投资。

在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外美国人。

这些人并没有辜负他的期望，他们对于起步时期获得成功是至关

重要的。