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第27章 策略有目标与1（第3页）

能良好，在机器性能达到要求的条件下，零件越少越好，零件越少

操作、使用、维修越方便，机器的可靠性越高。大生产时代的管理，

它的效率原则是“用最少的人办最多的事，多一个人是多一个故障

的因素”。因为多余的人必然干扰干事的人，而且无事找事，甚至

无事生非，正如诺斯古德·帕金森所描绘的“要打发时间就得找事

情干……一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥寄张明信卡，

可以足足花一整天的功夫。”现代化大生产，使管理系统处在复杂

多变的形势下，当前经过精兵简政，系统效率提高了，过一段时间

可能又出现新的问题，机构和人员又不那么适应了，又要进行精兵

简政，以永葆自己的青春活力。

极端的分散制造出许多小型的盈亏结算单位，然而这些结算

单位在市场上并不能形成决定性的力量，却创造出许多审批层次

和职能界限。实际上，决策计划系统已经变成公司中一个不健康

的力量，因为它对形式和组织机构的重视胜过了对实质的重视。

通用按部门划分组织，每个部门领导都是一个高级副总裁。

韦尔奇认识到部门并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递

信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但

当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于

是，他们不得不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。

为此，韦尔奇决定废除这个体系，摒弃了他自己和分权机构首

席执行官之间的等级差别。这样，公司可以变得更为精干和灵活。

与此同时，有不少批评家认为减少等级等于减少了必要的命

令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：在官僚体制中，大公司

中想控制事务——控制基层的人满为患，他们说他们都能做一点。

好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。当

你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时。他们看起

来很愚蠢。

减少等级制是管理者最艰难的工作，同时可能比其他的管理

工作需要更多的勇气。但做为一个表现优异的企业***，应该

努力审视所有的管理等级，然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工

厂基层工人之间的沟通。

决择是痛苦的，但明智的决策是长痛不如短痛。

韦尔奇语录

我们的员工应该处在同样轻松的氛围，无论他是

在新德里还是汉城，在路易斯维尔还是……

跨跃界限

距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。

界限，是障碍的同义语。通用电气有界限，而且很多。韦尔奇