在一个计划或行动的实施过程中,高层领导担负着极大的责
任,韦尔奇作为通用电气的CEO,从他执行六西格玛的过程中我
们可以归纳出高层领导应承担的责任:
(1)具有明确的理念。领导们应该能够阐明为什么我们的业
务需要推行六西格玛体系,这些理念对你的企业来说必须是明确
具体的,与利益息息相关的,而且能被公司里绝大多数人理解才
行。
(2)积极能动地参与到活动中。出于以下三个至关重要的理
由,高层管理人员应亲力亲为:
①他们才是真正需要推行并维护六西格玛的人。
②他们需要随着需求和知识的发展,对计划能够作出相应
的改变。
③他们处在最适当的位置上来平衡业务和六西格玛流程的
优先顺序和挑战。
计划和战略可以涵盖的内容不仅是我们在上面列举的诸多问
题。
(3)设立一个远景目标和“推广计划”。经多年的观察发现,
“变革管理”中最薄弱的方面是变革的推广。因此,如果能将变
革正确地定位,做好推广计划,至少可以将一部分忧虑转化为激
励力量和积极的压力。
通用电气一直备受关注,通用的产品一直是优质耐用的代名
词。
韦尔奇上任以来,一直要求GE所有职员都要竭力提高生产
效率。然而他们发现,一件产品出厂之前,在修理和返工上面要
花费大量时间和精力,这降低了通用的速度,也降低了生产效
率。
公司副总裁保罗·弗里斯科认为,通用可以提供这些反复检
测和修理的时间和劳动,直到产品可以提供给客户。但由于浪费
的情况和返修费用的产生,虽然质量避免了缺陷,经营成本却大
大提高。人们通常认为高质量是造成高成本的惟一理由,事实
上,提高生产中工序的质量完全可以降低费用,用正确的方法在
第一次工作流程中就生产出高质量、高水准的产品可以免去许多
无用功。
80年代末到90年代初,韦尔奇倡导的“群策群力”运动是
通用电气关键战略行动的重点,于是“群策群力”这个计划被认
为是解决通用电气保持高质量的一剂良方。
在克劳顿维尔会议上,GE的经理们学习了怎样进行规模上
改变的经验,并且认为,这可以导致质量的提高。而且,通用的
经营业绩一直在抬高,也就减弱了要求韦尔奇推行公司质量计划