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第33章 质量六西格玛3（第3页）

，这是我们的血

液。很明显，我们只是在这个问题上有些“不平衡”。这是一个

公正的评论。我们确实是。

最佳的六西格玛计划从业务外而非业务内开始，集中于解答

问题。我们如何让客户更具竞争力？客户取得成功的要领是什

么？学习对于这个问题的应答，然后学习如何解决方案，这是我

们惟一所需的重点。我们确实发现的是：我们所做的任何让客户

成功的事，将不可避免地产生经济收益。

那么哪些是典型的项目呢？拿我们的照明业务来说，我们的

通用电气照明公司有一个计费系统，这个系统从我们的角度来

说，运行令人满意。问题是，它与我们的最佳客户之一沃尔玛超

市集团的采购系统无法实现电子方面的配合。我们的系统对他们

不适用，并会造成争议、付款延误，并浪费沃尔玛超市集团的时

间。一个使用六西格玛及信息技术的黑带的团队投入30000美

元从沃尔玛超市集团的角度出发着手处理这个问题。而且在四个

月内，降低了系统缺陷达98%。对于沃尔玛超市集团产生的效

果是提高了生产率、竞争性、并减少了争议及延误。这是实实在

在地节省美元，给通用电气带来的则是达投资几倍的回报。

六西格玛以一种我在本公司任职近40年来从未见过的方式

激励了我们的员工。

在通用电气的塑料公司中，我们遇到的情况是我们的聚炭化

物达到了我们为其所定的非常高的纯度标准、对于主要的CD产

业均令人满意的内部标准，但我们不能满足索尼公司高密度

及音乐CD的表现要求。结果是两个亚洲供应商得到

了所有的索尼业务，而我们则只能置身局外。我们的黑带团队集

中研究的对象，不是根据我们的标准，而是索尼认为对质量重要

的特点。一旦他们掌握了，他们便设计筛选方法，用于我们的生

产过程，使我们的聚炭化物完全达到索尼的要求。技术的细节很

复杂，但结果是我们得到了所有的生意，而且索尼的表现标准及

我们的质量持续升级。

在电力系统中，我们的关注点是准时交货，但六西格玛的过

程使得我们学到如何通过我们的客户眼光来看待这一重要的因

素。这些客户明确指出我们自认为做得很不错的交付文件——这

些文件对于其符合管理机构的要求很重要——却远远不能满足他

们的要求。它正在造成低质量的供应，更不用说成本。黑带团队

集中于这个过程并加以改进，使客户的供应系统得以简化，每年

为我们的客户节约了超过100万美元，为我们自己节约了几十万

美元。

这一简短的项目名单，按照通用电气的标准，都将带来一些