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第16章 能力让员工充分发2（第5页）

划，认为韦尔奇和他那群高层同事的“通力合作”计划有更阴险

的目标。他们相信，韦尔奇是想要削减人力，而不是向员工学习

如何改善公司。

但不久，这些工会成员——以及其他的参与者——都了解

到，“通力合作”计划不是一般的管理流行新口味。他们很快就

明白，韦尔奇在宣布他要将决策权交给员工时是很认真的。

当然，不是所有的“通力合作”计划会议都开得很理想。在

有些会议中，这套计划就像是员工彼此打小报告的大好机会，检

举些某人整天看报纸、或“躲在”机器后面而不好好工作之类的

小事。但在有些会议里，老板很快就能抓到重点。

例如发生在亚曼德·劳森（AnnandLauzon）身上的事便是如

此。他是通用在马萨诸塞州林恩（Lynn，Masschusetts）的飞机引

擎事业工厂的服务部主任。

为了达到通力合作，韦尔奇还教会员工怎样确定目标。不同

的员工有着不同的目标，有的为了完成定额，有的为了赢得比

赛，有的为了取悦他人，有的则为了超过同事。他们的目标有时

难、有时易；有时具体，有时模糊。员工目标的性质及制定的方

式是至关重要不容忽视的。制定目标是简单且花费不多但非常重

要的领导武器。

为什么目标如此重要呢？

目标让员工知道该做什么。

目标可以缓解厌烦情绪。想想不记分的比赛该多乏味就知道

了。

当人们达到目标后就会更喜欢他们的工作，对成绩就会更满

意。

目标的达到可以赢得同事、上司及其他人的认可。

目标的达到可以增加自信感、成功的自豪感和接受新的挑战

的意愿。

下面是有效地制定目标的指导方针：

（1）具体。相对于模糊的目标而言，具体的目标可以提高绩

效。事实上，像“尽力”这样的目标与没有目标产生的效果几乎

是一样的。让我们想像一下，如果一个运动员边跑边喊着问教练

“我还要跑多远？”教练的回答是“尽你最大的努力吧！”这样的

回答会起什么作用呢？同样的道理，像“做得更好”或“减肥”

这样的“方向性”目标不会起太大的作用。

（2）制定有一定难度但可以达到的目标。只要目标认为是合

理的，较难的目标可以产生较好的绩效。不过，员工必须相信目

标是可以达到的，否则他们会拒绝接受。另外，人们追求的目标

一般不只一个，如果他们认为某个目标太难，他们就会集中精力