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第16章 能力让员工充分发2（第6页）

去追求其他比较容易达到的目标。

（3）让员工参与目标的制定。员工参与目标的制定可以提高

员工理解和接受目标的程度。有个重要但令人吃惊的事实是这样

的，当人们参与制定目标时，制定的目标往往比安排给他们的目

标更难，而且，较难的目标往往导致更好的成绩。

（4）反馈进展情况。信息反馈既可以保证行为不偏离轨道，

又可以刺激更好地努力工作。如果电视游戏没有记分，立即就会

被人们抛弃。当人们了解了自己的进展情况后，他们往往就会制

定自己的改进目标。最有用的信息反馈来自工作本身，而不是出

自他人之口。

一个非常简单的道理是，“如果某件事不重要，那么是否做

好也不重要”。制定目标非同小可，所以你应慎之又慎。除了以

上指导方针，你还应记住：

工场内每件重要事都应制定目标。如果你给某些事制定目

标，对其他事不制定，没有制定目标的事就会被忽略。

（5）避免容易制定目标的就制定，不容易制定的就不制定的

现象。有时，我们真正关心的是甲事，而乙事比较容易量化，所

以我们只给乙事制定了目标。

（6）尽量让员工接受目标并承诺实现目标。除非员工把目标

当做自己的东西一样接受（也就是乐意接受），否则目标就不会

起作用甚至会遭到怨恨。员工必须相信目标是现实的，才会愿意

为实现目标努力，这也是让员工参与目标制定的另一个原因。

通力合作计划的一个主要目标就是迫使人们将那些形成惯例

的制度曝光，将他们拿到桌面上来讨论研究，如果可能的话，立

即予以根除。

通用电气的通力合作计划是独一无二的，第一次尝试向全公

司的所有员工放权。通力合作，在通用电气董事长的眼中，意味

着激励员工们去努力，并且不再被大型机构的一些荒谬的副产品

——繁琐的审批程度、过分的重复、过度的浪费——所纠缠。

这种观点自然是有点讽刺意味的。因为这一计划的实施，意

味着一个全美最严厉、最进取的老板向他的下属们公开承认他们

以往接受了过多的命令。的确对于韦尔奇来说，通力合作是一次

重大的冒险尝试，韦尔奇想通过它来推动杰克·韦尔奇的公司变

革，构建新的企业文化。

（本章完）