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第21章 变革提升企业的2（第2页）

地位，它们可以主动地利用价格策略，由于具有这样的地位，它

们便有能力开发新产品。那些自以为处于第三、四位的企业，往

往是与国内的竞争对手进行排名，其实它们在国际市场上只不过

是第七、第八名而已。

韦尔奇是正确的，因为在这个世界上没有任何东西是一成不

变的，没有任何东西是神圣得不可修凿的。在其后的几年中，韦

尔奇发现皮埃尔饭店那些听众的冷漠态度慢慢变得具有讽刺意味

了。他在皮埃尔饭店的观点得到了证实，韦尔奇的企业管理为他

赢得了人们极大的尊敬，听众们消化了他那套哲学的每一个字

眼，现在又回到他们自己的办公室去，试图将他的哲学付诸实

践。

韦尔奇发动的许多革命都是针对传统的科学管理法和公司中

的泰罗主义的，也可以说韦尔奇的改革过程就是颠覆科学管理法

的过程。科学管理法是由弗雷德里克·泰罗于1900年首创的，它

将员工视为齿轮，其作用仅在于完成任务。由组织的森严等级来

决定组织中的职责层次以及每一个人的位置。多年以来，该管理

模式有助于像通用汽车这样的蔓生型企业变得更有条理，以及能

够更好地应对其令人畏缩的规模。

然而，到了20世纪70年代，那种组织模式的局限性已经越

来越明显，当时美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争

压力而步履蹒跚。要打碎这一模式，韦尔奇要走的路还很远很

远。

第一场战争只是这万里长征第一步，比起韦尔奇在以后的变

革中所遇到的困难，这一次几乎算不上什么。

韦尔奇硬件革命的一个主要方面就是减少层次，用韦尔奇的

讲法就是脱掉通用身上厚重的毛衣。

韦尔奇是极端痛恨官僚主义的层级管理结构的，他喜欢简

洁、沟通、平等，他说：任何等级都是坏的等级。这一理念来自

于韦尔奇担任通用塑料部门负责人时的经历。

在塑料部门任职期间，他表达过一番这样的感受：“我很幸

运地加入通用电气公司的这个部门，我把我聘请的技术人员带回

家，将他介绍给我的家人，我的太太包括我的孩子。我们当时在

着手研究一个项目，这是一个相当珍贵的契机，从一点点的化学

原料开始，然后他说：‘来吧，杰克，从这里找出一些花样。’我

还记得自己和技师一起走进五金行买一些材料，并将他们放在锅

炉里。人们常说，沟通可以跨越所有的层级——而这也正是我们