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第29章 策略有目标与3（第3页）

“快速反应”还被位于肯塔基州的通用家用电器公司所采用，

对改良生产流程、提高速度、提高顾客反馈以及削减库存方面做

出了贡献。通用家用电器公司原先从接受订货到发货需要8周，

现在缩短到3。5周，平均库存减少了50%。其后，所有的生产

部门都到肯塔基来学习“快速反应”。

同时，通用向美国最大的零售连锁店沃尔·玛特学习了

“QMI（QuickMarketIntelligence）”制度。QMI是指针对不能听到

顾客呼声的管理人员，每周的星期五，听取在第一线的营业人员

直接汇报的制度。其目的不是为了得到策略上的解决，而是快速

地反馈顾客的意见。

由于实行了“QMI”，全体公司职员都能够直接关注市场，

对顾客的需求很敏感。通用光明正大地承认从沃尔·玛特学习了

“QMI”，并不感到羞耻。QMI被通用医疗电器公司、通用照明公

司、通用塑料技术公司、通用电力设备公司所采用，提高了反馈

顾客意见的速度。

毫无疑问，日本企业也是学习的对象。就像如今日本企业都

想从通用学到什么一样，通用从日本企业也学到了很多。例如，

医疗电器公司从它的业务伙伴横河电机学到了称作“新干线思

考”的概念，被吸收到通用本身的“设定高目标”的概念中去。

所谓的“新干线思考”是指“如果电车速度要提高10公里，只

要加大马力就可以了。但是如果要使速度倍增的话，就不能对迄

今为止的思考方法有什么期待”。

同时，还从东芝借鉴了称作“减半活动（HALF）”的商品设

计概念。也就是研制周期减半，零部件减半，原价减半的活动。

韦尔奇认为，追求无界限企业的目标，不仅依靠速度，还必

须有从公司外学习好主意的想法。在组织上采用“无界限”方式

时，通用对公司进行了精简和重组。在运作时，必须考虑两个因

素。首先，新业务要享有一种自由，即可采用有别于现行政策和

实践的一套机制，使之由此获得生命力和竞争力。其次，新的业

务活动往往会破坏运作顺畅的现有业务。

在新业务的整个发展过程中，在人员配备上的一些决策通常

也会有助于沟通想法。比如，可以把新部门中形成的新思想融入

老部门。然后，让老部门的员工都参与这个新项目并把新思想应

用到老部门中去。在此过程中，新项目实际上是由自筹资金的现

有部门负责的。这样，通过对分离和联系的管理，思想得以协调

并在全公司传播开。

韦尔奇语录

管理层越多越糟。