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第4章 管理不断学习的4（第4页）

一简单而巨大的变化，这切中要害的一击，还有我们视其为‘上策’

的决断，在我们90年代后期收入增长率达到两位数的快速增长中

起到了一个至关重要的

作用。

“这就是GE不拘形式的文化的价值——这种文化使人们在

不断地寻找创意时不是去看创意者的级别高低，而是看创意本身

的优劣；这种文化能使每一个头脑都投入到我们的游戏中来。

“GE作为一家全球化的学习的公司，是我们所描述的这些价

值观和行为累积起来的结果。今天，全世界的聪明才智和最佳创

意都是我

们的，因为我们是‘无边界的公司’。我们不仅能接受这

些创意，我们每天还要去搜寻这些创意。多年以前，丰田公司教会

了我们资产管理。沃尔玛公司使我们知道了‘快速市场情报’。联

信和摩托罗拉公司使我们采取了规模巨大的六西格玛的举措。再

近一些则是Trilogy、思科（Cisco）和甲骨文公司（Oracle）帮助我们开

始GE的数字化过程。

“在今天的GE，受到嘉奖的行为已经不再是凭借独自的创意

在同事中脱颖而出，而变成了不断寻求更好的创意并渴望在整个

部门和整个公司推广，这样把提高整个GE的业绩水平当作目标，

并能带来实效。我们相信，这样做的意义更加重要。

“我们的革新措施能使我们各个部门的每一个人——从飞机

发动机集团到医疗系统集团——站在各自行业最前列，这些革新

措施之所以能以快得多的速度实行，其原因就是这里的技术正通

过数不清的渠道，不停地在我们公司上上下下、来来回回地流动：

冶金技术从飞机发动机集团流向动力系统集团；数字化技术从医

疗系统集团流向工业系统集团，再流向金融服务集团；而采用交货

时间跨度的成功经验则是从塑料集团传到按揭保险公司，再传到

其他各个部门的。

“在我们这封信后面列出GE的营运系统介绍，不是一系列官

僚式的评估检查、预算演算、报告和招摇的表演，而是一系列定期

的会议，会议的内容就是要学习分享来自整个公司和世界各地的

最佳创意和最好的做法。

“如果你懂得这种学习的文化，这种对新思想永不满足的渴望

是怎样激发了这个营运系统，并成为其中心议事日程，你就能解释

像塑料集团、飞机发动机集团或全国广播公司这些行业差异这么

大的部门，为什么作为我们体系的一部分，能比独立经营成长得更

快，而且业绩更好。这就是GE成功的原因。这就是学习的文化

的构成内容。这样的运作机制很难体现在纸上或图表中，但是，如

果你能从议事日程看似乏味的一大串业务会议中，看出我们酝酿