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第23章 变革提升企业的4（第4页）

更强大，企业也更成熟。特别是海尔，充分利用其良好的品牌优

势和销售渠道，在个人电脑和手机领域已经取得了一定的成就。

“理论是灰色的，生命之树常青”，世间并没有一个固定成功模

式。通用的成功并不能证明多元化就是一条康庄大道；而韩国大

宇、巨人等企业的陨落也并不预示着跨行业的多元化就是一条不

归路，而关键在于企业自身的经营能力。有一句古老的谚语这样

说，“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿起的那块就好了。”

但如果你有能力拿更多的金子，为什么要放弃呢？

韦尔奇语录

如果你以为

80年代非常艰困，那么90年代的竞争更为激烈，

使80年代看起来轻松自在，如同儿戏。

“三圆圈”的战略

在描述能用的未来时，韦尔奇坚持通用电气所有的业务都必须融入到3个圆圈中的1个。那些不能融入的公司的管理者和员工知道他们在通用电气的未来充其量也是有限的。

1。重组与裁员

经过第一次革命的洗礼，通用离韦尔奇心目中的目标还差很

远。他理想中的通用是这样的：机构方面最精悍、开支方面最节

省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或第二；他们必

须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位。

20世纪80年代初，尽管通用电气成为美国最大的多种经营

公司，然而公司的股票价格却出现了暴跌。70年代初，公司发

售的股票每股为红利的22倍；1982年初，价格仅仅为1981年估

计红利的8倍。1981年的最低价为红利的25。5倍，最高为35

倍。

韦尔奇希望，华尔街能够注意到该公司的利润增长，并且能

“理解”公司利润增长的幅度是引人瞩目的。大幅度提高通用电

气公司的利润额虽然值得人们为之奋斗，但是并不容易，而且有

赖于不受公司控制的许多因素。为了使通用变得精悍，韦尔奇又

出台了两项措施：重组和裁员，这无疑又是一场大手术，一颗杀

伤力更强的炸弹。

通用电气下属的350个企业中，有整整70%的企业在市场上

不是名列第一就是名列第二，但是这还不够。韦尔奇坚持要求，

企业必须要有高增长额，在80年代，这意味着企业不是从事高

技术产业，就是从事服务业，而不是传统的制造业。

由于面临的企业环境既没有余地，又充满竞争，通用电气公

司便不得不把自己拥有和支持的企业局限在韦尔奇喜欢说的“优

胜”企业上。优胜的意思就是能产生高额的利润。

通用电气公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些