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第25章 变革提升企业的6（第3页）

雇员曾经告诉韦尔奇：“我们在工作的时候，把90%的时间花在

盘算怎么收拾经理上了，这是很正常的，因为你们这些人把

95%的时间花在考虑怎么对付我们上。”

一名来自发电企业的机械师更强烈地表达过自己的不满：

“公司根本不要来自雇员们的反应。我以前上班时就站在一张指

挥桌前，等着工长告诉我到哪儿去工作，我自己什么也不说。假

如在工作中遇到问题，我就停下来，有时侯要向三四个经理请示

后才得到允许，继续按部就班地干下去。要想埋怨点什么，我才

不去找经理，我找工会。不管谁当工长我都不喜欢，就算摩西当

了工长也一样。我来上班的时候心里就带着一股怒火，下班的时

候，我脑子里就想着：‘谢天谢地，这一天总算完了。’”

韦尔奇感到不能再这样下去了，他得想办法平息这种怒火，

让雇员们贡献出脑力和热情，让员工拥有愉快的工作日。他相

信，如果能让雇员们感到公司的未来与雇员们利害攸关，需给雇

员们注入一种齐心协力的精神。

1988年9月的一天，韦尔奇的神经真正被撬动了。发动GE

历史上最震撼人心的“二次革命”的构想，也就在这一天基本成

型了。采取的第一步就是向员工授权。

按照传统，提高生产力是经理们的责任，现在却变成了工厂

工人的职责。这是一个新的概念。对GE这样的大公司来说，突

然要放弃对雇员们严密的监督和控制，并不是一件容易的事情，

突然让工人自己作决定、出主意、安排工作，经理们认为这过于

荒唐了。正如经理

们喜欢说的那样，他们对工人们把脑袋停放在

厂门外的情况已经习惯了。韦尔奇要改变的就是这种状态，他要

把工人们的脑袋都搬进门内。为此，他就要打破“经理垄断权

力”这层坚冰。“群策群力”运动随之降生。“群策群力”计划是

杰克·韦尔奇为推动GE企业文化变革而采取的一项大胆的、雄

心勃勃的十年计划。虽然其他公司进行过同样的放权的努力，但

通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。

为了启动这一具有划时代意义的文化变革，韦尔奇开始积极

准备起来。因为这实际是一个放权的过程，他担心经理们会干涉

放权，所以他指出：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做

你所让他们做的，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，

那么就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就

是通用的基本思路。”遵循这一思路，韦尔奇找到了一个好形式。

韦尔奇和鲍曼认为，新英格兰的城镇议会是个很好的形式，

它为当地居民和上层市议员之间进行交谈和辩论提供了很好的场

所。于是，GE决定借鉴、仿效这种城镇议会的形势在公司内部

举行基层**，这个“基层**”，就成了GE开展“群策群力”