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第18部分（第1页）

金风风力发电设备丹麦伟思特（Ves…tas）、美国奇异风力（GE　Wind）、德国意耐康（Enercon）等

南方测绘测绘仪器德国莱卡（Leca）、日本索佳（Sokkia）等

维新汽车涂料德国巴斯夫（BASF）、美国PPG等

飞鹰赛艇某德国公司

明珠星石英钟某德国公司

西陇化工化学试剂德国默克（Merck）、美国热电（ThermoElectron）等

值得一提的是，在我们与中国隐形冠军企业家的交谈中感受到一种比较普遍的共识：“中国制造”要想达到“德国制造”的质量和品牌价值，单凭某一个企业或者某一个行业一己之力是很困难的。唯有以整个国家综合竞争力的提升为背景才有可能实现。圣雅伦的梁伯强说过这样一段话：“别看我们做的产品小得不能再小，但是质量、品牌能否再上一个台阶同样和这个经济大环境息息相关。比方说，钢材的质量你控制得了吗？就业市场上工人的基本素质你控制得了吗？外国人对中国产品的整体印象你控制得了吗？”中国最大的制鞋企业之一——温州奥康的董事长王振滔也说过类似的话。他曾经尝试在世界制鞋王国意大利首都罗马找了个最好的地段开专卖店，但是很多人一看到是来自中国的鞋，不管质量如何都显得有些轻慢。他于是感叹：“最大的品牌是祖国啊！”

做加法还是做减法？

在本书的第一章我们曾经开宗明义地强调：隐形冠军公司最本质的共性在于战略上的专注，无论中外。但是在具体、深入的交流当中，我们发现在对待多元化的态度问题上，来自德国和中国的隐形冠军公司之间其实是有微妙差别的。如果说我们前面看到那些差距或者特色是由于各种历史原因而形成的现实的、外在的差异，那么这种战略方向上的不同将是影响这些企业未来10年、20年甚至更长时间里发展轨迹的内在因素，也是这一章要讨论的重点。

德国制造VS中国制造……中外冠军比较（2）

德国的隐形冠军，按照西蒙的说法，绝大多数都抵制住了多元化的诱惑（当然也不是100％）。那些坚持和专注于自身强项的公司生存状况都很不错。它们对某一个特定市场领域的执着不是一年两年，而是几十年，甚至几代人的时间。这里面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企业领导人甚至有点偏执狂的味道，他们愿意穷尽自己一生的光阴来耕耘那一小块市场。

德国洁具行业有一家领先的企业叫克林康塞（Clean　Concept）。它对于多元化的态度比较有代表性。他们的说法是：“我们把自己全部的能力和资源都投入到这个行业（洁具）。我们不想成为一个万金油公司，我们只想把一件事情真正做好、做透。请注意：我们不是说在一大堆业务当中格外地重视卫生与清洁，而是我们是只做这个！”

更有意思的是，有的德国隐形冠军公司成长到一定规模之后不但不扩张产品线，反而削减产品线。它们专注的领域已经不是某一个品类，而是某几种型号的产品。比如欧洲大型拖车行业的冠军、成立于1892年的史密斯公司（Schmitz　Cargobull）在1990年代经历了一场行业竞争危机之后，开始决定收缩产品线。他们不但决定只靠4个产品打天下，而且决定只生产每年销量在5000台以上的型号。要知道对于大型拖车来讲一个型号卖5000台是一个相当大的数字了。当时这个动作对于史密斯而言意味着要一刀砍掉公司90％的产品线，因为他们只有10％的产品达到了这个销售规模。

这一招“弃卒保车”的结果是什么呢？人们也许会想当然地认为公司的销售额会大幅下挫。但事实上，自从史密斯的新战略付诸实施之后，公司就开始迈上了一条长期、持续增长的康庄大道，并且最终成为了欧洲市场上无人可以望其项背的王者。

相比之下，我们所调查的中国隐形冠军公司对于隐形冠军的态度则出现一种有意思的两极分化的情形。如图所示，一方面，接受调查的28家企业当中有大约53％的企业认为他们在可预见的将来“绝对不会”或者“基本不会”考虑多元化，其中态度非常肯定的（“绝对不会”）占到35％。但另一方面，也有大约43％的企业选择了“很有可能”，甚至“正在实施”多元化。倒是拿不定主意是否应该多元化的公司非常少（4％）。

坚定拒绝多元化的企业有诸如德生电器、南方测绘、西陇化工这样的例子。他们对于企业战略的描述与前面提到的这家德国公司如出一辙。而有意要走多元化道路的企业似乎态度也很坚决，而且理由充分。比如有一家浙江的公司，其董事长认为她的企业“应该既是多元化又是专业化的”。她说：“这是很多的因素造成的，比如国家不同时期的不同产业的政策。当然，我们会考虑我们的企业现有的产业基础，再根据宏观经济的走势来调整我们的策略。”　在本章关于普茨迈斯特和三一重工这两个企业比较的案例中可以很清晰地看出中国隐形冠军公司与德国隐形冠军公司在发展轨迹上的这种差别。

总而言之，当欧洲的某些隐形冠军公司开始对它们的产品线“做减法”的时候，中国的某些隐形冠军公司开始热衷于“做加法”。

“中国特色”的非相关多元化

之所以出现这种反差是因为中国市场真的存在更多的多元化的机遇吗？要想真正了解这个问题的答案，我想应该先放下任何带有主观色彩的标准。不能认为聚焦战略就是万应灵丹，多元化就是洪水猛兽。事实上也的确有一些学者的实证研究认为，在类似中国目前的市场环境里，企业多元化的倾向有它的道理和苦衷。

哈佛商学院的两位教授卡纳拉（Khanna）和帕雷普（Palepu）在《哈佛商业评论》（1997）上发表了一篇曾被多次引用的文章，题目叫做“聚焦战略在新兴市场有可能行不通”，谈的主要是关于他们对印度、墨西哥集团企业多元化战略与绩效的研究成果。他们的结论是：“聚焦战略在纽约或者伦敦是明智的，但如果将其套用到新兴市场（emerging　markets）的集团企业中却未必成立。”

他们发现，由于这些新兴的市场不同程度地存在政府干预和社会机构不健全的问题，造成了局部的市场失灵，结果使得企业通过不相关多元化发展，可以提高效益。具体来说，造成市场失灵的原因有：

1、信息、交通基础设施不发达：这使得消费者对品牌的知之甚少，所以那些已经建立起来的品牌就非常宝贵。一个有名气的企业可以利用品牌优势进入新的业务领域——哪怕这些领域与他们的品牌赖以树立的行业毫无关系。