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珠江钢琴的童志成也是一个典型的例子。1956年，17岁的童志成走进珠江钢琴厂，由于厂子小，给他创造了一个很特别的机会。他几乎每个工种都做过，调音、调弦、装配、　油漆……就像那首歌里唱的：“像每个恋爱的孩子一样，在大街上琴弦上寂寞成长”。一直到1992年，也就是当童志成已经51岁的时候，他才有机会为这个已经融入他生命的企业亲手掌舵。在他的领导下，珠江钢琴的销售量以每年6000台的速度递增，发展到今天已经成为厂房占地280万平方英尺、年生产近十万台各种规格钢琴的世界上最大的钢琴制造厂。

和童志成情况类似的还有全球最大的空调生产企业格力的掌舵者朱江洪、有“中国灯王”之称的佛山照明公司董事长钟信才，甚至还包括像红塔集团前董事长褚时健这样的人物。后者虽然晚节不保令人惋惜，但是他能把玉溪山沟沟里一个谁都不愿意去的小卷烟厂做成世界第四的烟草企业、中国的第一品牌，你很难想象一个不由衷热爱这份事业、这个企业的人能够做出这样的业绩。正是因为热爱，他们当初才能像那些民营企业的创业者一样，筚路蓝缕、不计得失，就像西蒙在《隐形冠军》的“领导”一章所说的那样“他们不把金钱当作工作的主要动力。”而且也正是因为热爱，他们才能数十年专注于一个领域，不被周遭浮躁的空气所诱惑。

企业家的企业……冠军企业家（5）

不管是那些爱一行干一行的民营企业家还是像童志成这样的“公司型创业者”，他们这种对事业全情投入的真诚态度能够给员工和客户带来巨大的信心。说实话，这种使命感在很多大企业的经理人身上似乎并不是那么强烈。

§执着

很多企业家创业之初都有所谓的“第一桶金”传奇，隐形冠军企业家也不例外。这个过程一帆风顺人似乎是少数，困难重重的是多数。他们有的是在产品的开发上遭受挫折，有的是在建设团队的时候“遇人不淑”，还有的是遇到了政策上的尴尬（比如温州性用品大王爱侣公司），值得庆幸的也值得尊敬的是他们都成功地渡过了这些考验，凸现出坚忍不拔的人格力量。

胜武集团创始人杨胜武算是起步尤其不顺利的一个。1984年，杨胜武借来5000元和他的兄弟一起开办一家电器开关作坊。他们打算攻关的第一个产品是消防按钮。在拜师无门后，他自己买回5只样品，逐个拆开。夜以继日的找资料、查数据，反复拆装、测试。几个月过去了，数十次试验下来，按钮还是不能用，债主登门要钱，见他只剩下一堆七零八落的零件，就拿走电视机、录音机折价抵债。未婚妻锁起了所有的资料和零件，心疼地说：“别自讨苦吃，安安稳稳过日子算了。”但是顽强的杨胜武挺了下来，“那时，我心情很不好。也有动摇，幸亏我心一狠，挺过来了。和未婚妻抱头痛哭一场后继续出图纸、搞试验。”　现在，杨胜武的企业已经成了中国建筑电器行业的领导企业之一，尤其在预制分支电缆市场的份额达到了50％左右。

广东的隐形冠军企业很多都是从事进口替代型产品的行业，走的是贸、工、技的路线。做贸易的时候只要看准了机会，找对了渠道，问题往往不大。但是一旦开始自己生产和开发，苦难就开始了。而这个阶段能否挺住，常常成为决定企业能否进一步壮大的关键。乐美文具的黄小喜就曾经经历过这样的折腾。1994年他在广东汕尾投资200万开办了一个笔厂。中性笔的生产宽容性很小，由于普遍技术不成熟，质量很不稳定，出了不少错。产品卖出去退回来，卖出去又退回来，退货率高达20％以上。2元的产品经过来回折腾一趟之后3毛钱也值不了。用他的话说：“投产后大约有一年的时间是亏本的，当时我们自己也有很多人怀疑，这样子还做得下吗？”好在黄小喜自己坚定执着，认定这个行业的前景他没有看错，坚持走下来，这才有了后来的中国中性笔大王。

值得一提的是，隐形冠军企业比较强调集中的治理结构和企业家们强势的管理风格常常有助于企业战略的稳定和专注，在遇到挫折或者诱惑的时候不会轻易放弃已经认准的市场。在本章关于之江有机硅公司的案例比较生动地反应了这种相关性。

§追逐挑战

如果说白手兴家的过程中承受一些磨难还带有被动性质的话，那些在财富和社会地位都有一定积累的情况下仍然热衷于追逐新挑战的人则完全是无怨无悔、甚至兴致勃勃。而隐形冠军企业家的另外一个突出的共同特质就是他们面对挑战时的心态——永不安分、精力十足。这和他们远大的企业目标是分不开的。正如亨氏（Henz）的CEO托尼·奥莱利所说的那样：“没有什么比清晰的目标和宏伟的计划更能使个人或公司变得精力十足”。

有意思的是，让一些人沮丧不已的经历对于隐形冠军领导者而言却有完全相反的效果，麦振强而他刚开始做水族器材的时候，鱼缸又是漏水，又是开裂，问题一大堆。他却觉得很有意思：“越有难度我们越要做，越有难度就越有动力。现在你看看，我们的鱼缸比别人的先进多了。”

梁伯强的经历更是凸现了这群人的“不安分”——看了旧报纸上的一条新闻就开始像个好奇的孩子一样心血来潮：把五大国营厂的老师傅都请过来；周游世界去考察市场；甚至还假扮经销商到最强大的竞争对手——韩国777的大本营去偷师学艺……总之越是别人没有尝试过的事情他做得越是兴高采烈。他自己现在回想起来，都会感叹：“可能只有像我这样的疯子才肯下这么大的本钱来做这么个小玩意。”

对于许多隐形冠军企业来说，来自技术、产品的挑战常常还是其次的，更重要的挑战发生在面对客户和对手的时候。尤其是对那些从事进口替代型产品生产的企业，他们面对的对手是全球最优秀的同行，而他们的客户又往往是略带傲慢与偏见的客户。在这样的对手和客户面前能否突破自我，又往往是这个企业和企业家能否成为行业的领袖的关键环节。

性格张扬的陈爱莲在万丰奥特刚进入摩托车铝轮这个行当不久的时候，曾经有过这一个遭遇：公司联系上了江苏一家有名的摩托车厂，但是老总未露面，销售人员被拒之门外。于是，她第二天就亲自带着样品和样本，直接闯入了老总办公室，在说明来意后说：“全国有100多家企业生产铝轮，但你们一旦用过我们的产品，一定会觉得我们是最好的。”

企业家的企业……冠军企业家（6）

先前还漫不经心翻着样本画册的老总对陈爱莲的自信有了些注意，他问：“那你们厂多大？”

“和你们不相上下。”　陈爱莲说，“我们原来是生产纺织机械整机的，为我们提供配套部件的厂家就有200多家。现在由于看好摩托车铝轮的前景，才切入的。因为看好你们的规模和质量，我们才选择和你们合作。”轮毂样品拿上来了，新颖夺目。老总答应试用，试用的结果是与他们签订了长期的供货合同。

类似的挑战，另外一位女企业家——维新制漆公司的叶凤英女士也曾经遇到过。而且对于叶女士来说，选择进入汽车漆行业本身也就是一种非同小可的勇气。在本章关于维新的案例中我们可以仔细体会。

§责任感

在中国，关于企业家社会责任的讨论直到近年来才日益增多，并且许多人直到今天仍把这个词组理解为捐款做慈善。而我们所接触到这群企业家从很早以前就开始自发地身体力行他们心目中的社会责任。

全球前十、亚洲最大的肉鸡生产企业温氏集团座落在广东云浮市新兴县的一个小山沟里。虽然年销售额已经达到数十亿元，但是外界对它也是知之甚少。而我们第一次听说它的名字是4年前在另外一个城市——肇庆采访的时候，听到一位与这家企业毫无瓜葛的老先生说：“你们应该去采访一下像温氏那样真正受人尊敬的公司。”

后来，在2004年禽流感疫情最严重的时候，我有机会亲自去拜访了这家企业，也终于了解它令人敬重的原因。1983年，温北英、温鹏程父子初创温氏企业的时候就实行的是利益均沾的股份制——7家农户8份股份。1986年，当时的董事长温北英在集团内开始推行职工全员持股制，并打出一个有些大同色彩的口号——“温氏食品、人人有份”　每个员工都可以以随行就市的价格购买公司的股份。公司不但保证员工月平均工资在1000元以上，同时保障股金投入回报每年在15％以上。

对于温氏这种“公司＋农户”型的养殖企业来说，除了员工以外还有一个庞大利益相关者（stakeholder）群体就是替他们养鸡的农民。当时，与温氏合作的农户已经达到万户，涉及人口达10万人。温氏给农民的每只鸡1元多钱的回报算不得非常丰厚，但是温北英父子的好处是从来不“忘本”，从来不对他的农民兄弟们失信。鸡价钱好的时候会把额外的利润公司返还一些给农户，如果农户遇上鸡场失火之类的灾难，公司还会给予补贴。禽流感最严重的时候公司每天亏损数百万元，但是温氏仍然要保证鸡农送过来的每只鸡有8毛钱的利润。就因为这些点点滴滴的积淀，公司和农民们才能够拧成一股绳走过20年的跌宕坎坷。

软性塑料大王茹伯兴是土生土长的常州礼嘉镇人，在乡里业内，许多人都管叫他“师傅”。原因是由于他的企业起步较早，发展的也比较良性。所以有很多的企业界人士对新项目“吃不准”时，都乐意来找他咨询，他一概都毫无保留的告诉他们，因而　“即使你要做我这一行，我也会告诉你一些经验。”　“师傅”　茹伯兴自信地说：“首先，我不怕你竞争，再说，如果你真能赢我，那也是好事。”