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第20部分（第2页）

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第十九章　经理和总监之间（1）

青岛公司由于其历史性的原因造成了前后台之间一些难以消除的矛盾，　还没有调往青岛公司前，就听说青岛公司是全国公司中办公室政治纷争最严重，经理和总监之间、销售总监和行政总监之间最不合的公司之一。在这样的氛围下，彼此之间想要默契配合提高业绩几乎是不太容易的事。很多时候公司管理层都把精力浪费在各自为营、争权夺利、拉帮结派上，出现问题就互相推诿，指责埋怨，为此总部曾经三番两次派工作组到青岛公司做清理工作。在我调到青岛公司时，这样的情况不是那么恶劣了，但以前明争暗斗留下来的痕迹依然存在。最直接的影响就是公司很少有完成总部任务的时候，提高和突破就更谈不上了。

青岛公司在我去之前一共换了三任销售总监，表面上是因为业绩不达标被调整的，实际上都是办公室政治的结果。现在的总监是我在深圳时的经理，一个女孩子从深圳只身调往青岛，莫名地陷入这种“战乱”局面，也够难为她的。听说第一年她过得异常艰难，既有业绩的压力，又有公司内部的纷争，造成身体内分泌失调。女孩子天生爱美，她为了工作却愁得脸上总是起一些莫名其妙的红疙瘩，成天需要吃中药调养。

公司内部的矛盾首先是经理和销售总监之间的不合，那时候她刚从深圳调过来，也会面临经理对前任销售总监的眷念问题，而且她又是女孩子，那些男经理自然有些轻视和不服的。那时候部门之间为了竞争月到账第一，经理竟然安排部门在月底私自垫钱充业绩。听说有一个月，一部二部又为了争第一都私自垫钱充业绩到无法收拾的地步了，总监在气头上，临时宣布取消当月评比，一部经理竟然在老总办公室对着总监猛地一拍桌子，然后啪地一摔门头也不回地走了。经理都敢对总监这样，可想而知普通员工对总监又会尊重到什么程度了。我到了青岛以后既杜绝了部门垫钱充业绩的现象，又是总监的老部下，公司和部门对我当初的抵触也是很正常的了。划圈子时认为我是她的人，我不置可否，自认无愧于心。却不曾想我和她之间的相处对我的职业生涯还是造成了一些影响，这些是她调离青岛后我慢慢从其他人那里了解到的，包括我的个人发展，包括我在部门甚至公司的位置都因为她受了影响。

不知道当初总监在面对这些的时候是什么样的心情和状态，暗中掉过泪没有，总之在我去之前她从来没对我提及过，只说一切都很好。我想这不仅是她遮丑掩痛，也是她面对困境时坚强的一面。

总监接管青岛公司后，做的诸多工作都不得法，和经理之间的矛盾也越来越深，已经深到很难开展工作的地步，总监决定进行内部换血。正巧一部经理也提出要回到北京总部，为了协调矛盾，总部批准了。几乎同时，二部经理也提出辞职。于是总监把我从烟台调到青岛，从二部提上来一个老同事做经理，又成立了四部并从一部抽调一个老同事做经理，加上三部经理原本就是总监的老部下，这样使得局面终于得到了一些改善。但历史问题还是有所遗留的，二部经理和四部经理都是青岛公司的老员工，对那些形势并不陌生，一开始因为刚做经理还没站稳还不怎么兴风作浪。后来随着羽翼逐渐丰满，偶尔也会向总监发难。只是这时候情况已经不比从前，总监有我和三部经理的支持，总监有好的提议我们总是积极响应，经常经理例会上就是三比二的局面，少数服从多数，他们也就不好多说什么。那些提议得以实施后也取得了很好的效果，对公司的业绩提高很大，渐渐地大家也就越来越能达成共识了。　。　想看书来

第十九章　经理和总监之间（2）

最搞笑的是有一次四部经理不知道为了什么事和总监吵翻了，然后狠狠地抛下一句话：

“没法干下去了，我辞职！”

看着他任性的样子，总监又好气又好笑，也不理会他。一会儿到中午下班了，那时候总监的妈妈过来了，我们经常五个人一起去我们住的地方吃午饭。那天中午他没去，席间我们问总监：

“要是他真的辞职怎么办？”

总监笑而不答，继续吃着饭。

这时三部经理收到四部经理的短信：

“你有空出来一趟好吗？我一个人喝了一瓶啤酒，郁闷得不得了。”

三部经理举着手机问我们：

“怎么办？他让我去呢！要不我打个电话给他，让他回来给总监赔个礼道个歉就算了吧。”

大家一时也不知道该怎么回答，把眼光都投向正在专心致志吃饭的总监，感到大家都在望着她，总监放下饭碗对三部经理说：

“你去，看他怎么说。你让他来他是不会来的，这样他更没台阶下了。”

看到总监不把四部经理的辞职当真，我们长出了一口气，开始纷纷给三部经理出主意。二部经理说：

“你告诉他总监不会和他生气的，气头上的话说过就算了。”

我说：　　“让他下午来上班什么也别再提了，等晚上再私下找老大聊聊。”

总监继续吃着她的饭，好像我们说的已与她无关。

四部经理自然没有因此辞职，不过后来他还是离开了公司自己出去创业了，出去的时候还带了一帮人走，在公司引起不小的震动，这是后话。

那时候经过经理大换血，总监的心情和精力似乎都好了很多。平时她经常和各地分公司的总监交流如何管理经理，对我们有总监的威信，却没有总监的架子，这样的平常心是在经理大换血之前所没有的。经理例会不再是总监一个人说，而是总监说得少，经理说得多，大家集思广益，四个经理争论得面红耳赤，你旁征博引引经据典我摆事实讲道理，会议室就像有四千只鸭子一样热闹，总监却笑眯眯地看着这一切。

工作之余总监经常组织我们四个一起出去*，四处寻找美食，唱卡拉OK，洗桑拿，让她妈妈给我们改善伙食。我们五个几乎每时每刻都在一起，团结合作到空前紧密的程度。业绩自然是一路攀升，业绩好心情自然就好，做起事情来事半功倍，在当年12月，青岛公司的业绩一度达到了自成立以来的最高，突破了100万。我调到青岛后半年，总监就被调回深圳公司。深圳公司是一级分公司，青岛公司是二级分公司，所以这次调动对她来讲也是一种提升，她终于成就了自己在青岛的辉煌。现在的她已经是整个广东地区的总监，管辖13个分公司，在职场发展中，她是比较成功的一个。

小感悟：内伤是公司得不到提高和发展的绊脚石，要医治起来也非常耗费时间和精力。有句古话说得很好：“攘外必须先安内！”想要在各分公司中拔得头筹，想要在当地众多同行业中脱颖而出，单靠公司的规模和人数是不够的。

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第二十章　经理和经理之间

经理和经理之间的相处其实就是部门与部门之间的相处，之间最大最常见的问题就是争第一和撞单。这直接涉及两个部门的名誉和利益，很难有很洒脱很释怀的经理。

良性竞争是被允许的，不过像以前那样垫钱充业绩的手段就是不正常的了。这样做既有风险也不光彩，我是坚决不赞成的。我一再给自己的部门强调这一点，如果这个部门够有实力能把其他部门拉下去一大截，别的部门眼看再怎么垫钱也追不上自然不会去冒这个险。我来以前总监的精力少，也没办法控制这种情况，大换经理后这样的局面稍有改善，至少不会那么大张旗鼓地做了。但经理和经理之间还是会有矛盾存在。

撞单的事情在销售过程中太常见了，在有意或无意中两个人同时联系了同一个客户。虽然公司早就出台了客户管理规定，开通了客户跟踪系统，但任何规则都会有空子。所以撞单几乎每个星期都会有发生，不是一部和二部，就是三部和四部，要不就是一部和三部，或者二部和四部。每每这时就会闹到总监那里去，这是总监最头疼最烦恼的问题。实际上这个单无论判给谁都是公司的业绩，但在处理过程中无法做到两碗水端平，总是会有一*得自己吃亏了，这样势必会影响工作情绪和状态。而且，有的单八字还没有一撇就开始讨论归属问题，往往是讨论出来以后不得利的那一方会干脆狭隘地从客户着手把这个单给黄掉，也不让这个单被其他部门得到。这是十分畸形的处理方式，损人不利己。

总监曾经一度被频繁的撞单弄得烦不甚烦，做了一个规定：凡是撞单者双方自行协调好，如果无法协调需要总监出面的话全部充公处理，业绩不计入任何一个部门，提成纳入公用基金做公司销售中的奖励经费。这个规定一下来，立刻引起了经理之间的轩然大波，但大家也只是敢怒不敢言，只好遵照执行。你还别说，效果是十分明显的。总监轻松了，彼此之间的纷争少了，大家在友好协商之余也会加强部门内部的客户管理。

除了撞单，招聘中人员的分配也是经理们比较在意的。每个经理都希望自己部门的同事个个都是精英，这样势必就需要在不断淘汰不断筛选中择优录取。以前招聘由人事部负责，各经理总是为了人员的问题你争我夺，有的经理明明人满为患了还拼命要人，有的经理看中一个人员就暗渡陈仓留给自己部门。后来我们制定了一个规则，招聘由销售经理亲自去，人事部配合工作；统一面试，复试两两搭档；试用人员根据各部门人员分配名额，然后抓阄决定具体人员。抓阄成了最有意思的事情，一件本来很严肃的事情不得已用小孩子的游戏来解决。不过这样“听天由命”式的方法倒也让所有人都没有怨言和借口了。这样人员的问题也解决了。

在其他事情上有时也会有纷争。总部在年底都会对各分公司各部门进行业绩评定，在经理年会上作表彰。从2002年开始，又增多了一项奖励：境外旅游！这对大家来说也是一种福利，所以总是会被大家所关注和期待。没想到2003年的业绩核算下来，一部仍然是青岛公司的第一，我也就作为青岛公司的唯一经理代表获得了这个殊荣。这个结果自然也遭到了其他人的非议，认为总监是在关键时候对我护短了，特别是业绩和我相差不大的二部。可事实胜于雄辩，当总监把两个部门的全年业绩，甚至我和他接任部门以来的业绩作横向和纵向比较时，二部经理也不得不在数字面前低下了头。那次旅游更值得高兴的是烟台公司和威海公司的经理代表都曾是我以前的手下，大家戏称我们是师徒三人行。一路上两个家伙像弟弟照顾姐姐似的对我鞍前马后，自然引来同行人艳羡的目光，我的虚荣心也无可厚非地得到了小小的满足