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第8部分（第2页）

那么，到底是什么力量推动这些技术先锋们去迎接“来自环境的挑战”？

直面“世界的挑战”

“在我们的‘2015可持续发展目标’中，有三项目标与产品相关，分别是——对世界挑战的突破、可持续发展的化学、领先的产品安全。”陶氏化学公司负责可持续发展事务的副总裁尼尔？霍金斯（Neil　Hawkins）指出：“一个非常具有挑战的地方是，要利用我们的技术专长，来解决世界所面临的挑战，比如气候变化、可替代能源、饮用水、基础建设、食物等。通过做这些‘好’的事情，我们也获得了赢利的机会。因此，我们重新审视了我们的研发组合和产品组合。”

无论是陶氏化学，还是GE公司、IBM公司，都开始思考——我们的世界遇到的最大挑战是什么？“环境问题和能源危机”——那些寻求基业长青的公司们，都不约而同地定义了类似的未来挑战。

在提出“自然资本主义”概念的美国商业生态战略学家保罗？霍肯看来，工业革命的机器流水线和流程管理，解决了人力资源的稀缺性，那时候的最大挑战是如何管理好“人”；如今，最稀缺的资源是环境和能源，如何管理好环境和能源是保罗所谓的“下一个商业生态革命”的命题。

对于GE公司而言，“直面世界的挑战”，来自于它看到了自己的客户所面临的新挑战——环境保护方面的挑战、能源有效使用及能源使用成本方面的挑战。这为GE公司带来了新的命题：如何帮助客户在减少环境足迹和降低运营成本之间找到平衡？

2005年，GE公司提出“绿色创想”战略：要改善公司运营对环境的影响；加倍对清洁技术的研发投资；承诺在“绿色创想”业务方面实现赢利，并与政府和公众就“绿色创想”进展情况进行广泛的沟通。“绿色创想”战略渗透到了GE公司的每一个业务部门，并投入了高昂的研发费用，GE推出了80种“绿色创想”产品和解决方案，涵盖了能源、水处理、交通运输、航空和医疗领域。

“绿色创想”战略为GE公司带来了丰厚的经济利益。2008　年“绿色创想”产品收入达到　170　亿美元，增长　21％，占GE公司工业领域收入的　15％　左右。不过，对于这家百年老店来说，“绿色创想”战略的最大意义在于这给它注入了新的活力，帮助它完成了第二次转型——从一家服务型企业转型成绿色企业，而它的第一次转型则是从一家单一的制造业企业变为多元化服务型企业。

技术依然至上（2）

打开自己

富有远见的公司早已开始了关注“可持续发展”的旅程。在旅程中，这些公司经历了变革的阵痛，但同时也让自己变得更强大。当它们的跟随者们逐渐看清了“绿色的未来”，希望也能抓住机会的时候，却悲哀地发现自己还没有做好准备。

“陶氏化学公司对可持续发展的思考至少要追溯到20年前。自1987年联合国发布可持续发展的报告以后，我们就开始思考，外部的利益相关方将如何与像陶氏化学这样的跨国公司一起合作。”在陶氏化学已经工作了22年的尼尔？霍金斯认为，陶氏化学今日能够如此清晰定位自己的“可持续发展目标”，是经历了一次“有意义的旅程”。在“2015可持续发展目标”出来之前，陶氏化学早在1995年就为自己设定了在可持续发展领域的十年目标。正是在这个10年里，陶氏化学的文化经历了改变——变得更透明、更开放。

“当IBM公司找到我们——你们愿意和我们在‘水资源全球创新展望’项目上合作吗？我们说——当然愿意！因为陶氏化学和IBM在水技术领域都有各自的建树，这样的合作能够利用彼此的优势，来共同解决水资源的问题。”尼尔？霍金斯对陶氏化学与IBM从2009年开始的合作项目津津乐道。

如果换到20多年前的陶氏化学，两者的合作也许就不是一件如此轻而易举的事情了。在实现可持续发展目标的过程里，陶氏化学“打开了自己”。1992年，陶氏化学成立了“公司环境顾问委员会”，在这个顾问委员会里，陶氏化学邀请了各个领域的“外部利益相关方”——环境顾问、环保组织、记者……在执行产品安全的项目时，陶氏化学决定突破行业“忌讳”，邀请第三方介入，让第三方审查产品安全，并提出建议。

“陶氏化学内部在‘开放、合作’方面有着非常强大的文化。我们不再对合作感到害怕，我们愿意与外部的利益相关方合作，无论是政府、NGO，还是我们价值链上的客户。”尼尔？霍金斯认为，“让外部的利益相关方参与到公司的‘可持续发展’议程中，是非常关键的。”　在设定“2015年可持续发展目标”的时候，陶氏化学在4年间对100多名外部的利益相关方进行了采访，向他们征询“在2015年之前，你们希望像陶氏化学这样的跨国公司做些什么？”

一旦公司将“可持续发展”设定为自己的战略目标之一，它就会发现，由于“可持续发展”是一个“系统问题”，单枪匹马作战既没有效果，也无法实现自己的目标。因此，“开放自己”是一个必然的选择。

并且，这些提供可持续发展解决方案的公司同时也会发现，它们的客户已经不局限于个体的消费者或是某一个商业客户，往往同一个解决方案所涉及的“客户”是多层次的，同时包含了政府、商业客户、个人消费者。这让技术方案的提供者不得不去与它的客户们保持顺畅的交流。为了发展自己的“水事业”，GE水处理部门与中国各级政府、企业和社区建立起了紧密的合作伙伴关系。2007年，GE水处理部门与中国水利部建立了合作伙伴关系，加强双方在解决农村饮水问题方面的技术合作。2008年，GE水处理部门与无锡市市政府合作，共同应对太湖水污染问题。

绿色驱动创新

当通信设备提供商爱立信公司投身于“绿色通信”事业以后，爱立信不仅开始关注自己的运营过程给环境带来的影响，而且“绿色思维”也反过来推动了产品的创新。为优化每个通信基站的运营，爱立信开发了一种节能环保软件，当话务量较低的时候，软件可以自动将基站的部分设备转入待机状态，从而节省基站的用电量。这种“智能方案”最后被德国的沃达丰所采用。

“对于像陶氏化学这样依靠技术推动而成长起来的公司，我们需要让员工对另外一种新的创新产生兴趣，我们的人热爱创新，喜欢这样的挑战。我们调转了创新引擎，转向了那些我们相信将会产生大量市场机层的领域。”尼尔？霍金斯说出了那些“跑在最前列的选手们”的心声。

对于那些“技术巨头”来说，避免“大公司病”的最好办法，就是找到新的方向和挑战，从而驱动企业不再留恋安逸的现在，而为实现未来的目标进行创新。绿色，正在成为企业创新的外部驱动力，它促使公司在产品研发、设计、生产流程、供应链管理、外部协作等各个方面用可持续发展的思路进行思考。

为了加速创新的步伐，早日为“世界的挑战”找到解决方法，这些“技术巨头”们想方设法地推动创新——对内，通过各种激励措施来发动员工贡献“好点子”；对外，与外部合作机构联合研发或是通过风险投资的方式“投资”新技术。

“有时候，我们把自己的技术和其他公?