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第6部分（第2页）

儿去找这些人呢？惟有富国银行。事实上，美洲银行一下子用了那么多的原先富

国银行的主管，以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”，至此美洲银行才稍

有起色，但已是杯水车薪，为时已晚从1　9　7　3年到1　9　9　8年，富国银行实现巨

大飞跃时，美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3　。　1。

也许你会说：“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而

已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认，“好的管理”一说确实是老话

重提。在这里，有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。

说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，

毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车

上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。

“首先是人选”是个“知易行难”的问题，想要做好更是难上加难。要重视

人事决定，往往是说起来容易做起来难。很少有人有大卫·麦克斯韦那么好的克

制力，在没有得到合适的人才之前，就绝口不提公司发展问题。要知道，当时公

司每个营业日的损失是1　0　0万美元，要还的债务更是有5　6　0亿美元之巨。麦克

。txtsk。

斯韦在联邦国民抵押协会最为困难的时期担任C　E　O，董事们都迫切想知道他有

什么高招，可以救公司于水深火热之中。面对强大的压力，以及要求采取措施，

赶快运作起来的呼声欲高，麦克斯韦还是首先把精力放在组建一支高水准的领导

队伍上。他的第一举措是与所有的中层管理者谈心，他让他们坐下，并推心

置腹道：“瞧，这将是一个非常严峻的挑战。我希望你们可以认真考虑一下，将

面临的工作要求有多高。如果你确定自己不喜欢这个样子，这没有什么。没有人

会恨你。”

麦克斯韦明确传达了自己的意思，只有愿意全力以赴的优秀球员才会有一席

之地。如果能力有限，无法胜任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近

跳槽到公司的主管找到麦克斯韦，表达了自己的想法：“我仔细考虑了你那番谈

话，我觉得我不适合这份工作。”就这样，他离开了，从哪儿来回到哪儿去。

最后，2　6个主管中有1　4个人离开了，但随即就由整个金融界中最为精明、

能干和勤奋的一群主管补缺。同样的标准被运用于全公司，自上而下来了一次全

方位的调整。一位主管说：“我们流行这样的说法，在联邦国民抵押协会，你根

本没法弄虚作假。要么知道自己在干什么，要么不知道。不知道的话就趁早离开。”

富国银行与联邦国民抵押协会的例子都体现了“谁”的问题要高于“什么”的问

题，即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。迪克·库利和大卫·麦克

斯韦都提到了第5级领导管理模式，他们说：“我不知道将会把公司带到何方，

但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热

烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”

不是“1个天才与1　000个助手”　事