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第80部分(第1页)

百分比,每月随工资发放。员工服务满一年后,开始获取该奖项,以后逐年递增比例,直至20%的封顶数。”

陈杰插进来问了句,〃年资奖要达到20%,员工得服务满多少年?”

拉拉说:〃五年。”

陈杰点点头。

拉拉继续说:〃此外,我们还设有住房基金……每到年终,公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的15%的基金,当员工需要使用时,可以提出申请,但是使用比例要和服务年限挂钩,满一年可动用基金总额的10%,逐年递增,满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司,提取比例亦按服务年限而定,比如某人账户里的基金总额是10万,而他离开时在公司服务了5年,那么他只能带走这10万的50%,即5万。不论是年资奖还是住房基金,都是服务时间越长受益越多。”

相亲记……譬如专业(3)

陈杰说:〃我记得你前面曾说过,你们的员工中60%以上是直接参与销售的销售人员,那么大部分一线销售人员,人均年收入能达到什么水平呢?”

拉拉说:〃我估计是15万左右。”

陈杰点点头说:〃那么,公司用于GUARANTEE PAY(固定收入,这部分收入和员工的表现无关,不需要鉴定员工的业绩表现,只要员工正常上班了,就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等)的钱不少呀。”

拉拉说:〃据我所知,其实行业里排名头几家的公司,员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花费比竞争对手高,但那只是各公司花钱的侧重有所不同,人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一线销售人员的达标奖是每月5000元,而对手的达标奖是6000元,但他们没有那20%的年资奖。说穿了,花出去的钱大家都差不多的,只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”

陈杰笑道:〃我问个比较直接的问题……拉拉,你是怎么知道别家公司的薪酬数据的?你并不负责C&B呀,前面你也提到,你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”

拉拉解释说:〃竞争对手之间互相挖人是家常便饭,面试的时候,各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问的,面试多了,行业里有点名气的公司,他们的薪资体系有什么特点,我心里还是有数的……我不用查记录,主流的几家公司都有哪些福利,是基本工资比例高还是奖金比例高,肯定不会弄错,甚至他们的福利名称、他们各项补贴的具体金额,我都能说出来。”

陈杰见拉拉说的时候,语气很干脆,目光更是炯炯,显得颇有自信,不由赞许地点点头,又问道:〃我相信,行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的,况且薪资总体水平也不相上下,那么为什么会出现有的公司是固定收入比别家高,而有的公司是浮动收入比别家高呢?你觉得这上边HR的意图有差异吗?”

拉拉爽快地说:〃我觉得有差异……这跟公司的文化有关,也跟公司的高管有关。”

陈杰笑道:〃那么,你的意思是不是HR是在按高管的意思办事?”

拉拉赶紧澄清说:〃我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标,并适应公司文化……在DB中国,HR总监是向总裁报告的,钱怎么用,HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司,中国区HR总监是向亚太HR报告的,可我想,即使在虚线报告的情况下,HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”

陈杰又做了一次记录,一边点点头,鼓励道:〃继续。”

拉拉定了定神,说:〃我刚才提到文化……我觉得美国公司,普遍来说,更注重过程的管理,他们信奉有正确的过程就会有正确的结果,另一方面,我相信这也和美国的《反海外腐败法》有关,因此美国公司相对欧洲公司而言,表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱,也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反,像我刚才提到的DB所使用的住房基金,这类和年资捆绑起来的福利,他们根本不会使用,他们更愿意让员工直接感受每月拿到手的现金有多么的多,这样能更直接地刺激员工多做指标,以便多拿销售奖金。”

相亲记……譬如专业(4)

陈杰说:〃这两种不同侧重的薪酬模式,会带来什么不同的后果?”

拉拉调整了一下坐姿说:〃理论上说,主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看,我感觉,确实是销售奖金比例高的公司,销售额的增长比较猛;但是另一方面看,未必固定收入高的公司,人员流失率就会更低。”

陈杰很感兴趣地追问道:〃哦?那为什么?固定收入的比例高,不是员工的工作压力就更小吗?不管他表现如何,固定收入总是有保证的嘛。”

拉拉分析道:〃我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率,实际情况看,DB是固定收入比较高的公司,但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比,DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得,公司能不能留住员工,不是单看薪酬制度的,员工要走有很多原因,比如可能是我们的产品没有竞争对手的好,不好卖,也可能是因为内部流程太官僚,或者工作氛围不好,比如老板不尊重人,或者各部门之间合作有问题,让员工觉得在这里工作不愉快。这样的情况下,如果再降低固定收入的比例,恐怕流失率会更高。”

陈杰说:〃你怎么看DB的薪酬制度?”

拉拉坦率地说:〃我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C&B经理很专业。”

陈杰问:〃你们C&B的人员构成怎样?”

拉拉介绍说:〃我们的C&B经理下面有一名主管和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好,主管很成熟了,另外还有一名高级专员也潜力不错,我个人看法,这两人都可以作为经理的接班人。总的说来,我觉得这个团队干起活来配合默契井井有条,团队成员中既有技术高超的专业型人才,也有领导力不错的管理型人才。”

陈杰问道:〃他们的工作量怎么样?你知道的,他们的工作内容都有哪些?”

拉拉说:〃我觉得他们是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C&B,就想到加工资发工资什么的,其实他们还有不少活。在DB,C&B要制定和维护很多政策,比如异地工作补贴政策,休假管理政策,各种行为的奖惩政策,调薪政策,其实挺多事儿的,政策不是说制定好了就完事儿了,执行过程中老有各部门的人要去咨询,C&B的人得花不少时间解释政策。”

陈杰笑道:〃你观察得很细致。”

拉拉说:〃除了政策的维护外,C&B还是HR系统的维护者,员工的档案管理,比如加薪、升职这些记录的更新、员工合同期的管理,都是C&B负责的。这些事儿都不能有半点差错,跟护士打针似的,做的时候得时时刻刻小心细致,所以我觉得C&B的同事特别辛苦。”

陈杰听到这里,暗自感叹一声,心说:要不我这儿C&B的人怎么老跑呢?!是不容易呀。他做了个记号,准备等拉拉说完C&B的工作内容,就问问她DB的C&B人员流失情况怎样,一面示意拉拉继续。

相亲记……譬如专业(5)

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