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第九章 国际化 瞄准全世界拥抱地球村（第2页）

国内企业做大、做强的最终目标是走向国际，在国内称王称霸只是企业拓展的第一阶段，联想和海尔这些品牌国际化先行者的经验值得后来者学习和借鉴。可以说，联想已经走在了前面，那么作为后来者，要如何发展自己的品牌战略呢？科特勒建议，企业在品牌决策过程中有下面几个步骤。

1．有无品牌策略。一般而言，现代企业都有自己的品牌和商标。以前的产品现如今已经不是单纯意义上的产品，大部分缺乏本质区别的产品现在由于品牌的存在而被高度区分开来。

2．品牌使用者。企业究竟选择使用制造商品牌还是经销商品牌，必须要对其利弊进行全面的权衡。在制造商具有良好的市场声誉，又拥有较大市场份额的条件下，可以多使用制造商品牌。在制造商的资金能力相对薄弱，市场销售力量又相对不足的情况下，可以选择使用经销商品牌。特别是那些刚进入市场的中小企业，通常会借助于中间商品牌来打开市场。假如中间商在某一市场领域中具有良好的品牌信誉以及庞大而又完善的销售体系，利用中间商品牌也是非常有好处的。

3．统分品牌策略。假如企业决定其大部分或者全部产品使用自己的品牌，那么就要进一步决定其产品究竟是分别使用不同的品牌，还是统一采用一个或几个品牌来打入市场的。

4．扩展品牌策略。同产品线扩展策略的“加长”相对应，品牌扩展是用现有的品牌名称推出一些新的产品线，就是产品组合的“加宽”。日本本田汽车公司在产品销售获得成功以后，又利用本田的品牌形象推出了摩托车、割草机以及铲雪车等多种产品线，让企业规模得以迅速扩大。品牌扩展具有很多优势，著名品牌能让新市场迅速地接受新产品，吸引新客户、扩充经营范围和规模。

5．多品牌战略。这种策略主要为建立不同的产品特色并迎合不同的消费者提供的一条捷径。然而这一策略让每种品牌都只能获取一小部分的市场份额，针对这一情况，科特勒建议企业应该建立几个利润水平较高的品牌，而不要将资源分摊在所有的品牌上。

6．打造新品牌。当企业决定推出一个新产品时，如果原有的品牌名称已经不适用于这一新产品，或者说新产品会损害品牌形象，那么最好能创造一个新的品牌名称。但是科特勒认为，太多新的品牌会导致企业资源的过度分散，所以要慎重引入新的品牌。

适当变革，在国际化竞争中取胜

再成熟的企业在参与国际化竞争的时候，都需要对自己现有的产品进行适度地翻新，或者对自己以前的某种产品形状进行适当的改变，以适应某国或者某地区当前的需求。

1970年，麦当劳决定进军国外市场，把自己的产品和服务推向全球各地。当时，公司总裁克罗克把目标对准了世界各地的中产阶级。

藤田是麦当劳在日本的合作者，他是一个有远见、有思想的商业家。他告诉克罗克，日本民族始终有一种非常深的自卑感，因为他们一切重要的东西都来自于其他国家。比如，日本人的文字来源于中国，佛教来源于韩国，可口可乐来源于美国。

在获悉日本人的复杂心理以后，克罗克认为，麦当劳在日本的发展必须要采取本土化的策略，至少使其表面上看不出是美国的东西。经过一番认真的筹备之后，一间面积大概为500平方米的麦当劳餐厅终于开业了。经过藤田不懈的宣传，日本人很快就接受了麦当劳食品。此后，麦当劳在日本“遍地开花”，赢得了空前的胜利。

有了在日本的成功经验后，麦当劳更坚定了走国际化和本土化密切结合的道路。克罗克认识到，麦当劳在每一个外国市场都应建立起“本土化”策略，以赢得当地人的认可。正是基于这种认识，麦当劳才确立了全球市场开发模式：在当地找一个保险业型的合伙人，给他一定的股份与较美国加盟者更多的自主权，使其在当地市场可以更好地发挥。这便是麦当劳在全世界获得成功的关键所在。

科特勒认为，对利润的追求和竞争形势的需要，使企业不可能满足于已经拥有的市场份额，而是要不断地拓展新的市场机会，占领那些还能盈利的领域。

如今，国际化趋势给企业的营销活动带来了十分深刻的变化。企业家的眼界不再只是局限在小的范围内，而是高瞻远瞩。很多原先在本国取得成功的企业，因为大力开展国际化营销活动，所以很快被世界各地的消费者所熟知。比如雀巢、东芝和微软等公司，由于实施了成功的国际化战略，所以成就了各自的霸主地位。

企业在国际化竞争的战略中不仅可以采取和在国内市场一样的促销战略，也有可能依据其需要开拓的当地市场实际情况进行相应的转变。企业如果只调整自己的营销策略而保持产品原样的，叫“传播适应”；企业如果既调整产品又调整传播，叫“双重适应”。比如，埃克森石油公司打出的广告是：给你的油箱加个老虎。只需要用不一样的语言稍微加以改变，便可以让它被全世界人所接受。当然有的国家也许会有某些忌讳，这就需要企业在实际的营销活动中区别对待。

科特勒在研究中提出，不管在哪一个国家或者地区，消费者的需要都存在着一定的差异。企业如果在调整自己的营销计划时，能够针对每一个目标顾客群体的具体情况，将有可能会收到事半功倍的功效。这种针对目标顾客来制定营销策略的方式，无论在哪一个国家都需要。比如有很多大型的跨国公司，它们在营销过程中聚焦于特定市场之间的差异性上，而非聚焦于全球市场的统一性上。

在进行全球化营销的时候，企业当然也会对世界市场的相似性非常重视。它们脚踏实地地在全球各地推广标准化的产品和服务，通过产品和服务的标准化、营销和管理的国际化，赢得市场声誉和经济效益。比如，可口可乐、麦当劳和吉列等公司所采用的全球化营销策略，就使其取得了很大的成功。

科特勒强调，在企业找寻新市场的过程中，产品的本土化和全球的标准化两者并不矛盾，需要同时坚持。人们在消费同一个品牌产品的时候，也在寻求更现代化的生活方式。因此，企业在进行跨国营销活动的时候，一方面需要适当地考虑文化和顾客接受心理的差异性，另一方面需要暂时忘记这种差异性，把精力全部集中在满足全球化的消费需求趋势上。

不管是哪一家国际化的大企业，为了能让自己的产品遍及全球各地，必须做到让产品真正受到人们的青睐，从这个意义上来说，实现产品的本土化是十分必要的。换句话说，必须让国际化产品实现本土化。

需要特别注意的是，在实施全球化战略时，企业不能把利润放在首位，而是要首先抢占市场份额。也就是说，企业应该把市场占有率摆在第一位，先占领市场，再考虑通过有效的途径来降低成本，增加销售利润。

主动出击，拓展国际化市场

随着地球村的越来越小，大部分企业都不再把各自的精力放在国内市场。因为在如今经济全球化的时代，除了参与国际竞争以外，企业已经没有其他选择。而那些光想简单地待在国内并出口剩余产品的做法根本就无法行得通。而真正有远见的企业家也绝不会满足于“小打小闹”，不是把自己的眼界局限于某个狭小的市场空间，而是主动出击，积极进行国际化营销，拓展更为宽广的市场空间。

在科特勒看来，企业的国际化进程通常需要经过以下四个阶段：首先，无规律的出口活动；其次，通过独立的代理人出口；再次，建立一家或者若干家销售分公司；最后，在国外投资并进行生产。

刚开始，企业常常会通过和独立的代理商进行合作，向那些在地理上或者在价值观上相差不多的国家出口商品。如果这种策略能够获得成功，企业就会寻找更多的代理商不断拓展到其他国家。紧接着，企业会成立专门的出口部门来处理和各个代理商之间的关系。当企业发现某些相当大的出口市场时，认为让本公司的营销人员对这些市场进行直接经营会更好，这样一来，就会计划在这些国家成立自己的分公司来取代代理商。科特勒表示，企业这么做既有利又有弊，因为这样能够增加企业利润，当然，企业的义务与风险也会随之增加。为了管理这些分公司，企业会成立自己的国际营销部，以取代先前的出口部。倘若企业在某地的市场销售量稳步上升，同时这个国家的条件也符合外国投资者条件的话，那么企业有可能会实施下一步骤，也就是开始追加大量的资金在当地建立工厂进行生产，这就意味着企业的投入与利润都会大量增多。

差不多任何一家跨国公司都是经过这样一个程式发展起来的。科特勒认为需要重新考虑的问题是，企业在步入全球化的过程中，必须调整自己之前的营销组合，这样才能真正适应当地市场的情况。在这一过程中，有可能会出现两种极端的情况，一种是企业制定全球范围内标准化的营销组合，对产品、广告以及分销渠道都实行标准化，这样就有可能使产品成本降到最低；另一种是企业必须针对不同的市场情况将不同的营销组合制定出来，按照每个目标市场的特点对生产营销进行调整。

企业之所以在国外建立合资企业，大多都是出于经济上的需要或者政治上的需要。有的时候是外国企业也许缺少资金、管理力量或者物质资源，需要寻找当地的合作者，以解决存在的这些问题。或者是本国的政府机构由于考虑到自身经济的发展需要，要求外国、本国企业合作，作为同意外国企业进入本地市场的一种交换条件。

不过，科特勒提醒广大企业，合资的方式在给企业带来某些便利的同时，也有很多不足。因为不同国家的合资者或许对投资、营销和其他策略的看法有些不同。如果与合资者的意见不一致，不只是会影响到合资企业的生产发展，还有可能使其最终以关门收场。比如，美国电话电报公司和意大利合作者所成立的合资企业，最终以失败而收尾，因为两者之间无法形成一个明确的一致战略。除此之外，组建合资公司可能会给那些跨国企业带来另外一个影响：它们在执行自己建立在全球基础上的特定生产和营销政策时，会无奈做出一些改变。

通常来讲，介入国际营销的简单形式之一就是许可证贸易。也就是说，许可方和国外的受证方达成协议，为受证方提供生产技术的使用权、商标使用权、专利使用权、商业秘密或者其他具有一定价值的项目，并从受证方的经营活动中得到费用收入或者提成。通过这样一种方式，许可方不必冒太大的风险就可以把自己的品牌攻入国外市场，而受证方也能够从中获取成熟的生产技术。

对于许可证贸易，科特勒强调它存在着明显的不利因素。许可方对受证方的控制较少，假如受证方的经营大获成功，许可方也许会失去原本唾手可得的利润，如果合约期满或者合约终止，许可方就会发现存在一个十分强大的竞争对手。

合同制造也是一种企业打入外国市场的方法。企业和当地的制造商签订合约，让当地的厂商制造产品。采用这一方法的好处是能较快地进入国外市场，风险较小，还有机会在以后和当地的厂商合作或者买下当地的工厂。采用这一方法的坏处是在合同履行过程中，企业对制造过程的控制较少，同时也许会损失由自己制造可以获得的潜在利益。

科特勒提出，企业可以以特许经营的方式进入外国市场。这是一种相对来说更完整的许可形式。许可方为受许可方提供一个完整的品牌观念与作业系统，而受许可方参与投资和支付费用会回报给许可方。像麦当劳、肯德基及很多零售业商场，在进入外国市场的时候，采取的都是这种方式。

除此之外，向国外出口商品也是企业进入外国市场最简单的一种方法。偶尔出口商品到国外是一种被动出口的行为，指的是企业出口自己剩余的产品，或者为了满足国外市场的订单而出口商品。而主动出口则是企业为了扩大市场从事出口的活动。不管是主动出口还是被动出口，企业均是本国制造产品，按照外国市场的实际需要进行相应的调整。间接出口指的是企业通过中间商出口产品，出口中间商的种类分以下四种：一是国内的出口商。他们购买制造商的产品之后，自行销售产品到国外；二是国内的出口代理商。他们负责在国外寻找销售机会，作为厂商和进口商洽谈的中介，从中收取一定的佣金。很多贸易公司均属这一类型；三是合作机构。某些合作机构可能代表几家厂商并部分地受它们的管理，负责这些厂商的出口业务；四是专门负责某公司的出口业务，从中抽取一定的回扣。