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第六章 恩威并举用人得体（第2页）

松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”

敢不敢授权，是衡量一个领导用人策略的重要标志。从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权力下移，使每位下属感到自己是行使权力的主体，这样就会使全体下属在权力的支配下，更富凝聚力和责任感。领导者授权给下属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。

授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。

（1）严格说明授权的内容和目标。

授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

（2）考虑被授权者及其团队。

有些时候并非要对个人授权，而是对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。

另外，领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。

（3）信任原则，用人不疑。

领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，领导可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也变得毫无意义。

（4）考核。

授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况作出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作是否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准，则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。

（5）权责一体。

授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样—方面约束了被授权人，另一方面也有效地保障了工作的正常进行。

对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。

备忘录：

领导者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。

合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性。

3．用信任换取忠诚

领导者一般都希望属下对组织有一种强烈的忠诚感。忠诚是相互的。如果领导者都能够信任自己的下属，就能够得到下属的这种忠诚。

如果你的领导怀疑你的能力或其他毛病时，你一定会不高兴，要找领导论理，脾气温和者从此会士气大消，如毒辣者，会暗怀在心。这些都属于“疑”字，不彻底解决会闹起矛盾，给公司带来极不好的影响。因此，作为公司领导，一定要引以为戒，要有宽宏大量的气度，切记：展示信任，换取忠诚。

信任可以增强下属的责任感。作为领导者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。

信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话：“实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。”信任就意味着放权，领导者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。

信任可以使人才脱颖而出。人才的成长不仅在于他内在的素质，也依赖于外在的条件，“时势造英雄”这句话充分说明了环境条件在人才成长中的重要性。下属一旦受到上司的信任，就会产生一种自我表现的强烈欲望，充分调动自身的潜能，把工作干得好上加好，以赢得上司更大的信任。因此，选拔与重用是加速人才成长的重要途径。

信任可以留住人才。组织与组织之间的人员流动是正常的和不可避免的，但人才的流失，对组织是有害的。信任是领导者的良好品格，会像磁石一样吸引住人才。猜忌、多疑则是一种病态心理，最容易导致人才的流失。

对属下信任，他才鞠躬尽瘁，因为你肯定他的奉献，衷心欣赏他的才华，把他视为朋友兄弟。作为领导，不能信听谣言或说三道四，无故怀疑属下的能力和才干，都是对工作不利的。

对属下的信任，可展示领导广阔的的胸襟，能换取属下对你的信任与尊敬。领导信任属下，可刺激属下竭尽全力搞好工作，办好事情。谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己无能，得到领导人信任，正是表现自己的极好机会，抓住机遇谁也不愿放过。所以领导的一言一行，一举一动都是取得属下忠心的有效措施。

当然，对属下体现信任，就是用人不疑。这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上的。不用则罢，既用之则信任之。领导者只有充分信任属下，大胆放手让其工作，创造良好的前提条件让他独立地发挥才干，即委之以事，就要有放手让权的气魄，才能使属下产生强烈的责任感和自信心，从而激发属下的积极性、主动性和创造性。

战国时期，魏国的国君派大臣乐羊率军去攻打中山国。因为中山国国君的重臣乐舒恰是乐羊的儿子，所以朝廷中私论颇多，认为乐羊虽会打仗，但这次不会全心全意为国尽忠了。乐羊在抵中山国后，决定用围而不战的战术攻城，所以一连数月，不动一兵一卒。于是私论成了朝论，弹劾他的奏章像雪片似地飞到了魏文侯的手中。魏文侯不动声色，反而派遣专使带着礼品、酒食远道去慰问乐羊，犒劳他指挥的军队。流言愈益沸腾，魏文侯索性大兴土木，给乐羊建了一座漂亮的别墅。终于，乐羊按计划攻克了中山国，得胜回朝。魏文侯特意为乐羊举行盛大的庆功酒宴，并赏给了乐羊一个密封的钱箱。乐羊回到家后打开一看，不禁感动万分。原来，箱子里装的不是魏文侯赏给他的金银绸缎，而是满满一箱在他攻中山国时大臣们弹劾他的秘密奏章。乐羊这才明白，如果不是魏文侯的全力庇护，不是魏文侯对他的这种超乎寻常的信任，不要说攻打中山国的任务不能完成，就是自己的性命，恐怕也难以保住了。

做到用人以信、用人不疑并不是那么容易的，除了能运用自己的权力给人创造发挥才干的条件外，还要能在流言如矢的情况下，持信而不移。并且在遇到困境时，能与下属同甘共苦，共患难；并不只是以消极的态度等待其发挥才干、创造佳绩，而是以积极的态度参与其中，增强其信心，扶助其毅力，以其事代其成，因此，这种用人以信的品德，同时也体现为宽广的胸怀、临难不苟的气度、高瞻远瞩的眼光。这当然是为政者的一种素质了。士为知己者死，女为悦己者容。用人用到魏文侯那样的水平，是不会发愁求不到贤才的。

所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手腕，其作用是强大的，最能换来下属的忠诚。

试想一下，任用了他，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？

身为公司领导要有信任部属，团结部属的精神。如何做到展示信任，换取忠诚？

（1）将心比心为属下着想。