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第6章 减少推销是为了成功营销（第1页）

真正的营销不是跟顾客说“这是我们的产品”，而是对顾客说“这些能够满足你们的真正需求”。

——彼得·德鲁克

1．最好的营销是消除推销

德鲁克说，卓有成效的营销能够使顾客主动登门，剩下的事就是如何便于顾客得到产品或服务。因此，营销的最大的价值就是消除推销。

在风和日丽的一天，迈阿密海滨浴场游人如织。在众多游客中有一位妙龄女郎，她款款走人了碧蓝的海水中，在深水区像美人鱼似的游来游去，优美的泳姿不知吸引了多少游客的注意力。

但这时，不幸却发生了，只见那美女突然泳姿尽失，双手不住地乱摇，在水中苦苦挣扎。惊愕的游客一下子清醒过来，不约而同地高呼：“不好了，那个姑娘可能抽筋了!”

随着人们的惊呼声，一位身材修长的青年男子跃身人海，并很快救出了遇难女郎。人们纷纷围拢上来，向女郎表示问候，并称赞青年男子英雄救美的壮举。

正在这时，有个手持照相机的摄影者挤进人群，将一些照片拿出来让人们观赏：美丽的风光、美丽的女郎，英雄救美的场面，以及表情各异的无数游客。许多人都从照片上找到了自己，人们纷纷发出了惊讶的疑问：这是怎么回事?真是奇迹，照片竟然这么快就印出来了?

这时，摄影者举起相机，得意地说：“看，这是宝丽来的新产品——‘拍立得’相机，拍摄后60秒就可以拿到照片。”游人们从来没见过这种相机，争先恐后地观看这种新型相机，有人还愿出钱请摄影者用这个相机当场给自己拍摄一张。“拍立得”相机立刻成了人们关注的焦点。

原来，刚才让游人惊心动魄的一幕，是美国宝丽来公司为吸引大众的注意力而精心策划的一场戏。它利用各种注意的混合和转化，使人们将注意力从美女身上转移到英雄救美的情节上，最后又转移到“拍立得”相机的奇特功能上。

这场戏的结尾是，游人们回去后不仅会说英雄救美的见闻，也会说：“拍立得”的奇特功能，成为“拍立得”的义务宣传员。果真，1974年“拍立得”上市后，人们纷纷争相购买，有的商店甚至将橱窗里陈列的样品也卖掉了。

在拍立得的这场营销策划中，企业营销人员始终没有直接向顾客宣传相机的好处。其实，他们早已把握顾客的购买期望——任何消费者都希望购买到一款画面清晰、外观可爱，并能快速冲洗的相机，而“拍立得”恰恰具有这些优势。他们通过一场独具匠心的营销策划使这些优势完美地展现在顾客面前。显然，有了这种营；销，企业无需再做推销，因为顾客已经开始争抢购买。

德鲁克箴言

也许企业不能彻底避免推销，但营销的真正目的恰恰是通过对顾客的透彻了解，使产品真正满足顾客需求，从而使推销变得可有可无。

——德鲁克《管理：使命、责任、实践》

2．合适的价格定位最重要

德鲁克认为，只有制定顾客支付得起并且愿意支付的价格，顾客才会实施购买行为，企业才能完成销售。

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名晶牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。

其实，神舟电脑的低价格优势，来得也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。

第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。

第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要两周的时间，一般只有一周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％一10％的成本下降。

第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级——级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。

许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。

事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

价格只是消费者所能接触的表象，新天下多年来对IT行业核心竞争力的修行终于得成正果，神舟电脑在产品上市短短一年时间内，就取得中国家用电脑市场占有率第五位的骄人业绩，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。

和神舟电脑一样，掀起了震惊业界的“国美风暴”的国美集团，其立业之本也是薄利多销的低价策略。

1987年，国美初次进入电器零售业时，并没有像当时众多的商家一样倒买倒卖抬高售价获取暴利，而是决计做长久生意，采用了一种与其他人截然不同的销售策略——以市场上最低的价格将商品卖给消费者。低价优势立即吸引了大量顾客，生意顿时“火得不行”，所有存货一卖而光。

此后，为了保持自身的低价优势，国美采用了一种可以极大节约成本的供销模式：摆脱中间商，直接从厂家进货。这种挤掉“中间利润”的合作，使国美具有了不可抗拒的低价优势，销量直线攀升。销量的攀升形成采购上的规模优势，这让国美有了更多和厂家“讨价还价”的砝码，价格自然压得更低。而价格更低，销量更大。在这种“低价——规模——更低价”的循环基础上，国美大肆攻城略地，以追求更大的规模和更明显的低价。

其实，价格竞争的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以’将价格定得更低，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。

但需要注意的是，“价格本是一柄双刃剑”，使用这种策略是有一定条件的。它要求企业在成本上要比竞争对手具有较为明显的优势，否则，一旦对方也使用价格武器，则必将产生两败俱伤的结局。

对于不同类型的产品，影响其产品定价的主要因素也不同，有些商品一旦定价过高，就乏人问津，但另一些产品倘若定价过低，就会导致企业的产品不被市场所接受。