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第九章 读国学学危机管理（第2页）

解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。

朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力的关键。

企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆”。

在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。

企业不可能培养“蓝军”，但企业应该有危机意识。

凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。微软董事长比尔·盖茨经常挂在嘴上的是“微软离破产只有18个月”。华为集团老总任正非也总在为企业“制造紧张空气”，通过这种不断的“紧急集合演习”，来使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非是中国为数不多的经常亲自通过写文章来表达自己思想的企业家。他有篇非常著名的文章：《华为的冬天》。文章通篇在讲“危机”；在讲企业要“居安思危”；在讲企业的和平年代越长，“泰坦尼克”号沉没的灾难就一定会到来……

华为集团是中国电信设备供应商，在电信设备供应市场上，自1995年后，中国同类产品企业就没有能望其项背者。为保持企业的竞争态势，华为始终瞄准国外一流电信设备供应企业为自己的追赶目标和竞争对手。2000年开始，华为在一片担心中，与欧洲最大的电信制造商西门子在西门子“家门口”展开竞争，取得了可喜的市场佳绩。

八年前，在中国电信制造商中，“巨（龙）、大（唐）、中（兴）、华（为）”四家并驾齐驱，代表了中国本土电信制造业的水平。今天，毫无疑问，华为已经远远走到了前面。

3．在不断进取中化解危机

子曰：“学而时习之，不亦说乎？”孔子认为学习本身是一件很愉快的事情。作为现代企业的商业人士，学习能力是不可或缺的能力之一。尤其是随着金融危机对世界经济的影响逐步深入，原本隐藏在企业深处的各种潜在问题纷纷暴露出来，致使企业的经营能力经受着前所未有的考验，对商业人士应对危机的应变能力提出了新的要求。

提高应变能力要从学习开始，当代西方领导力大师、美国南加州大学教授本尼斯在他的名著《成为商业人士》中，写有“学习=领导”的等式。商业人士是学习者的观点，得到了很多企业家的认同。在当今的严峻形势下，学习已成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动整个世界的变化，优秀的企业商业人士需要不断更新知识，才能更好地应对各种突发情况。

2008年底，全球爆发金融危机，经济形势急剧恶化。在这场危机中，有的企业倒下，有的企业依然高挺。企业之间之所以有差异，在于对学习的认知和实践存在差异。

华为公司是世界著名的通讯器材企业，该公司最著名的文章莫过于《华为的冬天》，这篇文章发表于2000年。当年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。当时的商业形势“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上。这时，任正非却借助这篇文章预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。

他在《华为的冬天》里写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑，利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过?我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

任何危机意识都来自对现实成就的不满和对未来的担心，以及对新知识、新成就的渴望。一个丝毫没有进取心的企业，必然被淹没在快速向前发展的滚滚浪潮中。华为为什么能在短短10年内成长为电信网络方面的商业人士，其根本原因是拥有一颗永不满足的进取心，由此生发出生生不息的前进动力。

正是因为掌舵人具有较强的危机意识，居安思危，使华为公司全体上下总是保持一种紧迫感，并将这种紧迫感转变为学习动力。在华为公司，有48％的员工从事研发工作，华为连续数年成为中国申请专利最多的单位。靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，这种对技术的疯狂投入收获了巨额回报。华为无可争议地成为金融危机中的胜利者。

成功企业总是有成功的共性，未被危机洗礼的企业难以成为伟大的企业，而在危机中依然能保持增长势头的企业必然学习能力出众。战胜危机的最好方式是促使企业不断学习，通过学习提升企业的竞争力，从而提升应对各种风险的能力。

创新也是学习的表现，任何创新都在学习的基础上进行。

IBM在1991~1993年间亏损额高达80亿美元，企业内部危机重重。1993年，郭士纳临危受命，担任IBM首席执行官。1994年，郭士纳应邀在华尔街进行公开演讲，利用这个机会向听众展示了IBM未来的网络化战略构想，并强调IBM要在“以网络为中心的世界”中充当领袖。一年后，郭士纳将IBM的战略总结为“电子商务”。

电子商务战略使IBM从单一的计算机硬件提供商转变为IT服务商。电子商务战略的核心是，为客户提供包含软硬件在内的信息架构服务和企业流程改造服务。它向客户传递的价值内涵是，企业能够在IBM提供的IT服务的帮助下，充分利用计算机和网络，更方便而有效地从事商业活动。这个战略的确立，创造了奇迹。1996年，IBM一举实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的利润。

2002年初，IBM的CEO彭明盛上任。当时的商业背景不容乐观，互联网泡沫破碎，IT神话破灭，网络走下神坛。在很多人还没想明白应对未来的举措时，IBM又适时推出了新战略——“电子商务随需应变”，这个战略的重点是“随需应变”。这四个字揭示了IBM公司IT服务方式的转型和提升，开始向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。

这个战略的价值在2008年爆发的全球金融危机中得到了充分体现。在大部分公司都受到金融危机的冲击时，IBM的利润增长仍超过预期，绝对算得上一个奇迹。IBM之所以能躲过金融危机的冲击，最大功劳当属于2002年开始的战略调整。

学习能使企业管理者先知先觉，为战胜危机赢得宝贵时间和做充分准备，这是华为和IBM能够在金融危机中取胜的根本原因。学习是应对危机的重要武器，同时也是保持竞争优势或超越对手的最佳途径和方法。无论何时何地，企业管理者都不要丢掉学习这个法宝。

《论语》中很多地方都谈到如何学习的问题。要想提升学习力，首先要有空杯心态。《论语·为政》中说：知之为知之，不知为不知，是知也。知道的就是知道，不懂的就是不懂。孔子认为在学习时要放低姿态，切不可沉湎在以前的成绩中而不可自拔。

曾经有位著名的企业老总说过这样的话：“往往一个企业的成败，是因为他曾经的成功，过去成功的理由是今天失败的原因。生活就是不断地重新再来，不归零就不会有进步，就不会持续发展。”企业管理者只有心态归零，才有学习的动力，企业才能快速发展。

其次，是要善于向身边的人学习。孔子说：“三人行，必有我师。择其善者而从之，其不善者而改之。”孔子认为在你周围的人中，在某些方面一定有比你优秀的，这时你要选择他们的优点加以学习，看到他们的缺点就要对照一下自己。

美国总统林肯就是一个善于向身边的人学习的人。大家都知道，林肯在学校只读过一年书，可是他曾向一些学者及身边的同事，甚至和许多农夫、商人、律师商讨国家大事与世界之事，并从他们身上汲取各种知识。

再次，学习时要学思并进。孔子说：“学而不思则罔，思而不学则殆。”商业人士在学习过程中，不是单纯接受的过程，应该是思考和感悟的过程，学而思才能长智慧。在学与思中有所创新，提高自己洞察事物的机会和思考的能力，结合自身职业寻求更好的工作方式与方法，更快地提升自己。

学习是商业人士最有价值的投资。我们现在站在一个重要时代的门口，一个变化的时代。处于这样一个时代的商业人士，需要保持学习的心态，成为一个博学多思的人，以更好地应变这个复杂多变的环境。优秀的商业人士，无一不是勤奋学习的典范。生命不止，求知不断，只有投资于学习，将大脑充实起来，才能在管理工作中得心应手，从而为企业创造更多经济效益。

学习是促进变化的重要途径和方法，在企业发展中，通过学习能够使企业从落后变为领先，从被动变为主动。

4．未雨绸缪，防患未然

孙子说：“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”意思是说，用兵打仗的一般法则是：不要侥幸指望敌人不来袭我，而要依靠自己随时应付敌人来袭的充分准备；不要侥幸指望敌人不来攻我，而要依靠自己有着使敌人不敢攻我的强大实力。

用兵打仗要具有常备不懈的警觉忧患意识，企业管理也要细看静思，识别危机。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”正是这种强烈的忧患意识和危机理念赋予海尔一种创新的紧迫感和敏锐性，使企业始终保持着旺盛的活力。

在世界汽车行业中，每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌。然而使本田公司首先取得引人注目的成功从而扬名天下的，还是本田摩托车。在汽车工业界，本田技术研究工业公司在日本国内排名第三，但在摩托车工业界，本田技术研究工业公司不仅在国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。1991年，本田技术研究工业公司的摩托车产量为130多万辆，印有“HONDA”标志的摩托车飞驰在世界各地。

早在20世纪70年代初，正当本田牌摩托车在美国市场上畅销走红时，总经理本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。