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第二章 职场博弈 一场没有硝烟的战争（第2页）

关于价值取向的博弈

员工要有“主人翁精神”这一说法由来已久，在现今物欲横流、“金钱至上”的社会中，已经很少有人再提起它了。这也许是一种无奈的悲哀。现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出了“公司不是我的家”，其实这已深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”又相互争斗的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。

其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力?企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗?公司会用回报来承认自己的努力付出吗?公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作?给员工的薪酬待遇是否物有所值?员工能对公司保持持续的忠诚吗?

让我们来看这么一个案例：日本某设备工业企业材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，上司交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原企业的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评，甚至在日本当代首屈一指的管理大师山芳雄的眼里，P君也是很有前途的。

但是，十年之后，当山芳雄再次到这家企业时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任上司，谁知只是个小头目，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头上司，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。

对这一情况，山芳雄感到很惊异，他经过调查了解，才明白事情的真相。原来十年之间，他的上司换了三任，最初的上司，因为P君的精明能干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任上司在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任上司不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任上司都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，他最初似乎没有什么想不通的，干得不错。

然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令、独断专行、盛气凌人、不可一世。结果使部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。

由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属给予积极的信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。

如果从公司的管理角度看。这个故事说明了一种现象：许多员工在企业工作中。经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益。他才会安心、努力地工作、充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。但是很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临着这类决策的风险。

由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工才能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。

在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平，内部公平和外部公平。

所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，自然员工就会产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或者是选择离开。

企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”。说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。

员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成的。很难判断一个员工对企业作出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反映在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。

关于薪酬的博弈

在职场中，老板与员工的关系历来就是一对矛盾的统一体。对于老板来说，他总是希望薪水少发一点，效率提高一点。对于员工来说，他总是希望薪水多拿一点，工作少干一点。在这种矛盾的博弈中，自然就会产生众多的权衡与抉择。

可以说，每一个职场人士，在与老板进行博弈的时候一定是围绕薪水进行的。一方要让收入更适合自己的付出，而另一方则要让支出更适合自己的赢利目标。但在这场博弈中，双方如何才能获胜呢？首先，作为员工，如果想要让老板给你加薪，那么就必须主动提出来。你不提，不管用什么博弈招数都没用。

不过，当你在向老板要求加工资时，除了把加工资的理由一条一条摆出来。详细说明你为公司做了什么贡献而应该提高报酬之外，最重要的应该是确定自己提出的加薪数额。你提出的数额，应该超过你自己觉得应该得到的数额。注意，关键是“超过”。鉴于你与老板之间的地位不平等，这就需要勇气，事先一定要对着镜子，好好练习一下这个“超过”的数额。这样见了老板就不会欲言又止、吞吞吐吐了。

在职场中，许多员工要求老板加薪时，提的数额都不多。但是这种低数额的要求对他们有害无益。提的数额越低，在老板眼里的身价也就越低。这大概是人性的怪诞之处吧。标价过低的东西，比标价过高的东西更容易把买主吓跑。反过来，如果提的数额合理而且略高一些。会促使老板重新考虑你的价值，对你的工作和贡献做出更公正的评价。你就是得不到要求的数额，老板也可能对你更好，比如会改变你的工作条件等。他改变了看你的视角，了解得更清楚，所以会对你刮目相看。

你如果不在乎别人小看，就别要求提工资，就是要求也是很小的幅度。那样，你会发现分配的工作最苦最累，办公条件最差．工作时间最长。总之，你要是不重视自己，也别指望老板会看重你。要求的数额低，就是小看自己。

所以，在你与老板之间形成的博弈对局中。老板会综合对你的能力和价值的了解，判断出该给你加薪的幅度，并以此作为讨价还价的依据。如果你的理由充分，又有事实根据，可能跟老板对你的看法有出入，发生心理学的所谓“认知不一致”，老板会设法协调一下这种不一致。但是，如果你不把这种“认知不一致”暴露出来，在加薪的对局中你就会处于下风，因为他一直抱着成见。你提供了不同的看法，就迫使他重新评价你，以新的眼光看待你，最后达成有利于你的和解的可能性反而更高。

综上所述，当你要求老板给你加薪的时候，既要能鼓起勇气，更需要采用揣摩与试探的策略。要求过高，老板不会同意，还有可能炒你的鱿鱼，要求过低，又会使老板看不起你。总之，在这场与老板的博弈中，一定要把握好尺寸，否则过犹不及，便会后悔终生。

员工跳槽时的博弈

在职场中，每个人都知道“此处不留人，自有留人处”这个道理。跳槽已成为一件很平常的事，但并非在任何时候都是一件有益的事。当情况不利时，跳槽就会变成一种风险。

既然有时跳槽会是一种风险，我们又如何判断它是一种风险呢?我们可以通过运用博弈的原理，判断对自己是否有利。

假设员工M在A公司从事K岗位的工作，如果人力资源价值是x元月，由于种种原因M有跳槽的意向。他在人才市场上投递了若干份简历后，B公司表示愿以y元月的薪酬聘任M从事与A公司K岗位类似的工作（y>x）。这时，A公司面临两种选择，第一，默认M的跳槽行为，以p元月的薪酬聘任N从事K岗位的工作（y>p）；第二，拒绝M的跳槽行为，将M的薪酬提升到q元／月，当然工资一定要大于或等于y元，员工M才不会跳槽。

当员工M有跳槽的想法时，单位A和员工M之间的信息就不对称了。很明显，员工M占有更充分的信息，因为A公司不知道B公司愿给M支付多少薪酬。当员工M提出辞呈时，A公司会首先考虑到员工M所处岗位人力资源的可替代性。如果M人力资源不具有可替代性，那么A公司就会以提高薪酬的方式留住M，员工M与A公司经过讨价还价后．A公司会将员工M的薪酬提升到大于或等于y元月的水平。如果M人力资源具有可替代性，那么A公司就会默认M的跳槽行为。

其实，每个单位都会针对员工的跳槽申请作出两种选择：默许或挽留。相对来说，员工也会作出两种选择：跳槽或留任。实际上，在对待跳槽问题上，单位和员工都会基于自身的利益讨价还价，最后作出对自己有利的选择。实质上这一过程是单位和员工的博弈过程，无论员工最后是否会跳槽都是这一博弈的“纳什均衡”。

以上只是基于信息经济学角度而进行的理论分析。实际上，当存在招聘成本时，即便人力资源具有可替代性，单位也会在事前或事后采用非提薪的手段阻止员工跳槽。例如，事前手段：单位与员工签订就业合同时，约定一定的工作时限和违约金额；事后手段：⑴限制户籍或档案移动；⑵扣押员工工资；⑶扣押员工学历证书或相关资格证等等。

另外，对于员工来说，跳槽也存在择业成本和风险。新单位是否有发展前景，到新单位后有没有足够的发展空间，新单位增长的薪酬部分是否会弥补原来的同事情缘……在跳槽过程中，员工必须考虑到这些因素。这只是员工一次跳槽的博弈，从一生来看，一个人要换多家单位，尤其是年轻人跳槽更为频繁。将一个员工一生中多次分散的跳槽博弈组合在一起，就构成了多阶段持续性的跳槽博弈。

正所谓行动可以传递信息。实际上，员工每跳一次槽就会给下一个雇主提供了自己正面或负面的信息，比如：跳槽过于频繁的员工会让人觉得不够忠诚；以往职位一路看涨的员工会给人有发展潜力的感觉；长期徘徊于小单位的员工会让人觉得缺乏魄力等。员工以往跳槽行为给新雇主提供的信息对员工自身的影响，最终将通过单位对其人力资源价值的估价表现出来。但相对于正面的信息来说，会让新单位在原基础上给员工支付更高的薪酬。

从短期看，通常员工跳槽都以新单位承认其更高的人力资源价值为理由；如果从长期看，员工跳槽的前一阶段时间会影响到未来雇主对其人力资源价值的评估。这种影响既可能对员工有利，也有可能对员工不利。换句话说，员工在选择跳槽时，也等于在为自己的短期利益与长期利益作选择。

在职场中，如果一个人心已不在就职单位上，那么他或多或少都会在工作中表现出来。但不要总以为自己才是最聪明的，也不要总想着跳槽。需要时刻记住的是：无论如何取舍，不会有人为你的失误买单。跳槽也存在着风险，要经过充分的考虑。