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044 蒙牛的速度（第1页）

Nl我们都知道，宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。是掉下来还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”——也就是“第一宇宙速度”。不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”。

这就是“飞船定律”。一个企业也是这样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没他的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。

内蒙古著名乳业集团蒙牛之所以能迅速崛起，正因为它的掌舵人牛根生深知这个“生死时速”的含义。

蒙牛在中国乳业的一飞冲天，可谓奇迹。1999年牛根生创建蒙牛集团，一跃成为中国发展速度最快的非国有企业，荣获成长企业“百强之冠”。2003年，牛根生作为国内食品行业的唯一代表出席在曼谷举行的APEC峰会。同年，他被推举为CCTV“中国经济年度人物”。2004年6月10日，蒙牛股票在香港联交所挂牌上市。

蒙牛能够高速成长，与“一切竞争，都从设计时开始”有着密切的关系。众所周知，蒙牛的牛奶在市场上非常成功。它是怎样开发的呢？2000年的时候，蒙牛面临着“生产什么”的抉择。当时，各种高档的利乐枕牛奶堆满商店，巴氏灭菌奶也是比比皆是。如果蒙牛也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是“一岁半的孩子与拳王泰森过招”。当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，蒙牛敏锐地捕捉到这一信息，于是就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条“中间路线”，打了一个空当市场，蒙牛枕一下子火了起来。

现在回过头来看，蒙牛沾了早到“5分钟”的光。2000年，蒙牛是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。今天，多少牌子的利乐枕牛奶发起一轮又一轮攻势，但蒙牛销量依然是全球第一。

蒙牛的例子充分说明了速度在竞争中的重要性。速度来自于设计，设计来自于智慧。设计竞争是真正的“头脑与头脑的对抗”。对于企业来说，最省钱的阶段或者说“最赚钱的阶段”不在制造阶段，不在出售阶段，而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势，就决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，可以把企业带入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱！

045　路遥知“骡力”

驴子和骡子生活在一起，驴子老是有很多埋怨，怎么看骡子都觉得不顺眼。一天，它们和主人一起去集市，主人将货物分成两份，平均分给驴子和骡子。驴子看到自己驮的东西和骡子一样多，很气愤地跟骡子说：“人们给你吃的食物比我多一倍，却让我和你驮一样重的货物，真不公平。”

它一路哼哼唧唧地走了一段以后，就觉得头晕眼花。主人看到驴子支持不了，就把它背的一部分货移到骡子背上。再走了一段路以后，驴子更没有精神了，两只耳朵很没生气地耷拉着，主人又把货物移过去一部分。就这么的，最后驴子身上空无一物。这时骡子瞪着驴子说：“你现在还会认为我不该多吃一倍的食物吗？”

判断一个人的能力，一定要长期观察，不可马上下评语。对员工或其他管理者进行工作成果的考评的时候，更应该注意。

江山易改，本性难移。要了解一个人的本性，必须从他日常的待人接物处世的细节上观察，不可只看外表就轻易下结论。

一天，某公司里的大多数的员工都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务的，这下大家可以好好干上一场了。可是，日子一天天过去，新主管却啥都不做，他每天都彬彬有礼地和大家打个招呼就进办公室，老是躲在里面难得出门。那些紧张得要死的平时不做事的员工，现在反而更猖獗了：“他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管都更容易唬。”

四个月过去了，新主管发威了，坏分子一律开除，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞时说：相信大家对我新上任时的表现和后来的大刀阔斧一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。

我有位朋友，买了栋带着大院的房子。他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门后吃惊地问：“那株名贵的牡丹哪里去了？”我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动。果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。

说到这儿，主管举起杯来说：“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木。珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”

“路遥知马力，日久见人心。”一个员工的价值高低绝不能凭几个管理者一时的观察或是只看表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间持续的观察。只有通过细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而会使职工无法很好地发挥才能，也会给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

这就是管理学中所说的“彼得原理”，是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。在各种组织中，由于管理者习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。