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047 现代伯乐的反思（第1页）

伯乐先生是古代著名的识马人，在马资源的使用、配备和培训方面工作经验丰富。到了现代，转行开了家公司，把自己对付马的一套招数用在人员的管理上，他对于人员配备工作，可说是有深刻的理解：

2003年亚洲最佳雇主出炉，伯乐对自己落榜，先是不以为然，认为这和十大港姐的美女秀差不多，哗众取宠的成分多于其实际价值。但后来仔细研究上榜企业的管理思路，不由得开始反思：虽说这些上榜企业是2003年非典型成功案例，但的确该以此为鉴，暂且不去管能否成为屈指可数的最佳雇主，既然意识到员工的价值是企业发展的核心动力，但为什么未能成为员工心目中的好雇主呢？

伯乐开始反思。

反思之一：谁是好马？

其实以前我也知道，是不是好马，不能仅以是否能日行千里来衡量。很多企业都在慨叹人才难寻，殊不知这和缺失人才的标准有关，而且往往走入一个误区，对空降兵视若神灵、不吝重金，但对中层、基层人员却视为草芥。实际上一个组织是一个梯级的团队，需要各个层面的队伍来配合。

反思之二：怎样用马？

有的企业纯粹是人才高消费，把人才当花瓶。本是千里马，却可能替牛犁地，替狗看家，既是伯乐的不幸，也是千里马的不幸。只有因人施用，人尽其才，才能真正留住人才。在最佳雇主榜上有名的UT斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工具更大挑战性的职责。

反思之三：怎样驯马？

如果不驯马，可能千里马最终会沦落为百里马。而如果驯马机制很完善，千里马还会进步为万里马。我以前驯马的方式就不错。对人来说也一样，这就要求有好的培训机制和方法。微软中国总裁唐骏这样认为，“微软的成功取决于员工对微软的热爱和对微软技术的热情。一直以来，公司为员工进行了大量的培训，尤其为每一位员工量身定做培训计划，保证他们在公司获得更大的发展空间。”

反思之四：怎样让马跑得好？

很多企业既要马儿跑得好，又想马儿不吃草，自以为是业界大哥，有一种“普天之下，莫非王土”的错觉。曾有某家电企业的1500元月薪的部门经理，被外资用几十倍的高薪挖走的故事；也有某老板发出的“MBA底薪一律2000元”的宣言。我们不去评判这些做法的是与非，但其对人才的态度就足以让人寒心了。这样的企业会对人才有吸引力吗？以后我要注意了。

反思之五：怎样看待马的失蹄？

再好的马也有失蹄之时。那么怎样正确对待呢？亚洲最佳雇主的冠军波特曼丽嘉酒店的人力资源总监曾举的“一碗冷饭的”例子就很说明问题：有一次，有位客人向客户服务部投诉，说送到房间的一碗饭冷了。接到投诉的员工“自作主张”，免去了他叫餐的全部费用。“这样的处理当然不合适，但我们事后并没有批评他，只是告诉他，你有这个胆量，就很好。只是以后遇到这种事情，送一份水果或者一份点心，就可以了。要是我们让他赔偿免单的那部分损失，其他员工今后就会不敢处理，如果小问题激化了，再解决就很麻烦。”想到这儿，伯乐突然想起来自己以前一有员工犯错误，自己就会训斥，实在是太感情用事了。管马和管人毕竟不是一回事，以后还要注意才行。

反思之六：怎样对待马？

马不是工具，而是与你生死相关的伙伴。要让马儿对主人忠诚，仅仅给足草料是不够的，还要在各方面善待它，和它建立深厚的感情。同样，仅给员工高薪是不够的，还要使员工认同企业的文化，视工作为快乐。波特曼丽嘉酒店之所以能以员工满意度最高分荣登“亚洲最佳雇主”榜首，是因为在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。联邦快递的马来西亚分部在“亚洲好雇主”中排名第六，该公司的格言是：“如果我们对员工好，员工就会对顾客好，那样我们的收益也会好。”从过去10年中该公司在亚洲市场上的骄人业绩就可以看出，他们的格言是有战斗力的。

“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”被誉为“企业管理天才”的IBM的沃特森这样说。伯乐觉得，这话说得不免有些大胆，不过人家能有这种豪言壮语，想必也是有真本事的，另外也真正说明员工的重要性。

伯乐深刻地意识到，仅有相马是不够的，要真正使人才发挥核心竞争力的作用，还要正确地用马、驯马、赛马、遛马。而这些问题看上去容易，做起来难。只有对看上去简单的事情坚持不懈，才会成功。

伯乐打算在2004年的最佳雇主评选中搏一搏。一来这是树立企业形象的好机会，二来为吸引人才筑个金窝窝，三来自己的这些想法和总结也需要实践。他对自己充满了自信。