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046 看见的未必是真的（第1页）

两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不怎么友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是打发他们住在冰冷的地下室里的一个角落。当他们铺床时，较老的那个天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答道：“有些事并不像它看上去那样。”

第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。

“有些事并不像它看上去那样。”老天使回答道：“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。这是因为主人被贪欲所迷惑，不愿意与人分享他的财富，所以我把墙洞给填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事真的并不像它看上去那样。”

有些时候，事情的表面并不是它实际应该的样子。

三国时，吴国有个小将名叫吕蒙，自幼失学参军，武功很厉害，屡立战功，甚得孙权喜爱，有心栽培，多番启发、诱导，希望他成为能武也能文的名将。吕蒙深受启发，从此手不释卷，苦学苦读，钻研战略，独当一面。一次，吴国都督鲁肃巡视各处防地，经吕蒙的营地的时候，心想这个赳赳武夫，部署一下就算了，用不着跟他多费口舌。谁知一经接触，吕蒙侃侃而谈，详加分析战场形势，还即席手绘战阵，画写、作战、献策简直头头是道。鲁肃当堂惊讶赞叹，搭着吕蒙的肩头说：“你已经不是从前的吕蒙了！士别三日，刮目相看！”

有些主管人员思想迂腐，总爱以资历来衡量部属，用不变的眼光看人，未能洞悉及发挥属下的优点，不肯用心栽培及鼓励下属进步，而自己的成就亦因为属下水平有限而有所局限。须知现今社会突飞猛进，不少年轻人肯于苦学，只要稍加引导及鼓励，让下属“投入”于自我完善、不断学习的过程中，就不难协助他们获得好成绩，而自己也可以得良材为己效力，事业当然就可以更上一层楼。因此高明的主管应掌握一句成语：“士别三日，刮目相看！”

管理者除了容易出现考评时不够客观的问题之外，还有个问题也不能忽视：同时对很多人一起进行考评的时候，往往看不出他们相互之间的差异，不是都很好，就是都不怎么样。这是为什么呢？

因为很多时候，人们喜欢给那些抽象概念打分，而这些概念其实很难反映被考评者真正的水平。由于管理者的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。

“决策能力”、“用人能力”、“沟通能力”、“创新精神”、“正派的作风”等等无疑是优秀的管理人员必须具备的基本素质，这是任何一个组织都会认识到的。但这只是一些抽象的概念，用这些未加细分的、甚至是模糊的概念去组织考评，只能增加考评的难度，使考评者仅根据自己的主观判断给被考评对象任意打分，而且大多数时候，这种打分往往是比较宽松的。据说，美国海军某个时期的军官素质考评，结果是98。5％以上的军官表现杰出或优秀，而只有1。5％的人表现一般。这个结论很难说是真实的。

那么，怎样才能得到真实、可靠、客观的能力考评结论呢?美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。

比如，为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：

（1）他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期或短期目标？

（2）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做?

（3）他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致?

又如，为了考评组织能力，可提出如下问题：

（1）他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求？下属能否正确理解自己的任务?

（2）他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权?

（3）他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作?

（4）他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别?

为了尽可能地得到客观的评价意见，这些问题应该力求被设计成是非判断题的形式。在难以设计成是非题的情况下，就要努力给出可供选择的多种答案，如“优秀”、“良好”、“一般”、“不符合要求”等。这一切都是为了给予这种考评以明确的界定，最终让考评结果成为有效的结论，而不只是把考评工作当成一个程序，机械地执行。