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第五章 管理者的知识素质（第2页）

其次是组织。法约尔认为组织是建立企业的物质和社会的双重结构，即一个企业应该拥有设备管理等方面的物质组织，同时也应该拥有机构和人员管理方面的社会组织。在企业的管理者，主要是研究社会组织。而社会的组织又分为内部和外部两种形式：外部形式是指如何建立组织结构。内部形式是指人员的选拔、配备、训练和考核。法约尔认为企业所使用的人员的质量直接影响到企业社会结构的组成与作用，所使用的人的能力的大小决定了企业本身的构成和规模。

再次是指挥。指挥是为了使企业的所有成员都能履行各自的职责，在各自的工作岗位上做出最好的成绩，从而使整个企业组织有效地运转起来，实现企业计划的经营目标。

然后是协调。协调是指连接、联合、调和所有的活动和力量。作为一个统一的整体的企业的生产经营活动要想保证目标的实现，就必须使企业的各项活动相互衔接，密切配合，做到和谐一致。

最后是控制。控制是指掌握工作的进展情况，检查是否与既定的计划、发布的指示、规定的原则等符合。控制的根本目的在于发现工作中的缺点和问题，并及时采取措施加以纠正，以确保既定目标的顺利实现。

法约尔认为：在管理5要素中，计划是所有管理活动的出发点，也是其他管理职能活动的依据；组织是管理职能赖以发挥的基础；指挥、协调和控制则是组织的各项活动正常进行的基本保证。所谓管理就是以计划为中心的各个管理职能交替发挥作用的循环往复的过程。从这点出发，法约尔的一般管理理论又被人称为管理过程理论。

此外，还需要提及的是韦伯的官僚组织结构理论。

马克思·韦伯是德国著名社会学家，他提出的“理想的”行政管理体制对古典组织理论做出了重大贡献，在西方管理学界他被誉为“组织理论之父”。韦伯的代表作是《社会和经济组织的理论》，在该书中他提出了“理想的”行政管理体制，即“官僚体制”的理论。

韦伯认为：官僚体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业活动，明确的责权划分，严格执行的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，因此官僚体制成为了一种管理技术系统。具体来说，官僚体制包括以下要素：

1．建立明确的职能分工。对组织的活动进行专业化的职能分工，并以这种职能分工为依据确定管理职位，而且规定出各个职位的权利和责任范围。

2．建立明确的等级制度。组织中的职位应该严格按照等级原则自上而下地排列，并共同服从于一个指挥决策中心，以此来形成一个严密的行政管理的等级系列。管理者对下级的决定和行动负责。同时，下级必须严格服从管理者的命令，并受管理者的控制和监督。

3．建立有关职责和职权的法规和制度。把组织中各项业务的运行都纳入法规和制度之中，并且要求组织内的每个成员都必须接受统一的法规和制度的约束。

4．业务的处理和传递均以书面文件为准。这是保证业务处理的准确性，避免随意性和模棱两可的基础。

5．组织内的职位应该由接受过专门训练的专业人员担任，对他们的选拔和提升也应该以其技术能力为依据。

6．一切职位的管理人员都是根据一定的标准聘用的。组织应该维护和保障管理人员的权益，同时也拥有随时解雇他们的权力。管理人员的工作有效性应该由管理者来评判。

7．组织的每个成员应该恪尽职守，排除个人感情和私人关系的干扰。

和鲶鱼型人才有直接关系的理论

管理者必须知道一些和人才管理有直接关系的理论，这些理论的典型代表是梅奥的人际关系理论、麦格雷戈的X理论-Y理论和赫茨伯格的双因素理论。

梅奥是美国行为科学家，美国艺术与科学院院土，人际关系理论的创始人。他进行了著名的霍桑试验，提出了人际关系理论。他的主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》

传统管理理论将员工假设为经济人，即员工的劳动主要是受到经济刺激。而梅奥的管理理论则认为员工的劳动不但受到经济刺激，而且受到工作中人际关系的影响，即人是社会人的因素日益突出，极大地影响了工作效率。梅奥的主要观点有：

1．员工是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，员工的行为并不单纯地为了追求金钱，而且更为重要的是追求社会方面和心理方面的需要，即追求友情、安全、归属和受人尊重等。因此，对于企业来说，不要单纯从技术和物质条件着手，而必须结合社会心理方面综合地对组织和管理进行考虑。

2．企业中存在着非正式组织。梅奥认为企业中除了存在为实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的目的就在于维护成员的共同利益，以避免共同利益受到损失。在非正式组织中一般都有核心人物和领袖，有共同的价值标准、行为准则和道德规范为大家所遵循。管理者必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以实现企业经营管理的目标。

3、新的管理者能力在于提高员工的满意度。在决定劳动生产率的诸多因素中，置于首位的因素是员工的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。员工的满意度越高，士气就越高，生产效率就越高。

麦格雷戈是美国著名的行为科学家，1935年，麦格雷戈取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教。1948－1954年在安第奥克学院任院长。他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”。

麦格雷戈认为，人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式是其基础作用的。管理者以其对人的性质的假设为依据，采用不同的方式来组织、控制和激励员工。从这种思想出发，他提出了著名的“X理论—Y理论”。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，它的主要内容是：一、大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；二、大多数人没有什么雄心壮志，也不喜欢负责任，于是选择让人管理者；三、大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的；四、大多数人缺乏理智，不能克制自己，容易受到外界的影响；五、大多数人为了满足基本的生理需要和安全需要，会选择那些在经济上获利最大的事去做；六、人们大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，正是这少数人应该负起管理的责任。

根据X理论的假设，管理人员的管理方式是：一、管理人员关心的只是如何提高劳动生产率，完成任务；二、管理人员主要使用职权，发号施令，促使对方服从，让员工适应组织的要求，而没有西药考虑情感和道义上给员工以尊重；三、必须强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；四、通过金钱报酬来收买员工的效率和服从。

这种管理方式是典型的胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面通过严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。

然而正如麦格雷戈所指出的一样，在员工的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是当员工达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就失效了。因此他又提出了Y理论，其主要内容是：一、一般人并非天性就不喜欢工作，工作中体力和脑力的消耗就像休息一样自然；二、外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现企业的目标而努力的唯一方法，有时控制和惩罚甚至成为了一种阻碍。人们往往愿意自我管理和自我控制；三、人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有根本矛盾。只要给人提供适当的机会，就能将组织目标和个人目标统一起来；四、在适当条件下，一般人不仅学会接受职责，而且还学会谋求职责。五、大多数人在解决组织的困难时，都能发挥想象力和聪明才智。六、在如今工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是得到了部分发挥。

根据Y理论的假设，管理人员的管理方式是：一、管理者的任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在实现组织目标的同时，达到自己的目标；二、让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其有效的工作，满足其自我实现的需要；三、给予员工更多的自主权，让员工自我控制，并鼓励员工参与管理和决策和共同分享权力。、

双因素理论又称激励—保健因素理论，它是由美国著名行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。赫茨伯格的主要著作有：《工作的激励因素》、《工作与人性》、《管理的选择：是更有效还是更有人性》。

赫茨伯格将使员工感到满意的工作本身或工作内容方面的因素称为激励因素，使员工感到不满的工作环境或工作关系方面的因素称为保健因素。赫茨伯格认为，通过满足各种需要所引起的激励深度和效果是不同的。虽然物质需要的满足是必要的，没有它往往导致不满，但是即使物质需要获得满足，它所起到的作用也是很有限的，而且无法持久。要真正调动员工的积极性，就必须在注重物质利益和工作条件等因素的满足的同时，还必须注意工作本身的安排和工作内容的调整，以此来调动员工的积极性。对于保健因素来说，它并不能让员工提高工作积极性，要真正提高员工的积极性只有通过激励因素来进行。

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相当多的相似之处。双因素理论中的保健因素相当于马斯洛需要层次理论中的较低级的需要，如生理需要。而激励因素则相当于较高级的需要，如自我实现的需要。

培养管理者的知识素质

管理者的知识素质应该形成体系，这一体系主要包括以下三个方面的内容：一是管理者所拥有的“T”型知识结构；二是管理者所拥有的学习知识的能力；三是管理者所拥有的智囊团和外脑。

管理者必须通过以下几个方面的努力来形成自己的知识体系：

一是将自己已拥有的知识归类总结。归类总结的好处就在于能够找出知识的缺陷，然后通过学习或者实践来弥补缺陷。管理者必须自己拥有专业的知识和广阔的知识面，因为管理者往往是多面手，而不是某一个方面的专家，因此相当广泛的知识是管理者进行企业经营的基础。