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第十二章 善于鼓励员工发挥能力（第4页）

如今，跳槽之风颇为盛行。跳槽者中，不乏为高薪所动者。在中国加入WTO之后，外国企业长驱直入中国，纷纷就地高薪招聘中国的人才，造成中国企业大量的人才流失。大兵压境，直面人才竞争，国内企业如何吸引人才、留住人才、稳定人才呢？

“良好的企业文化也是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证，因为企业文化能为企业科学合理的薪酬体系的顺利实施提供‘人尽其才’的软件环境。”浪潮软件企业总裁丁兆迎介绍，浪潮软件遵循“以人为本”的理念，倡导在尊重人、理解人、关心人的过程中实现造就人才的目的。尊重个人的发展和提高，充分发掘个人的能力与潜力，给人才提供最好的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台，以事业吸引人才，以企业美好的发展前景凝聚人才。

为了鼓励员工个人发展，帮助员工规划个人职业生涯，浪潮软件结合每个人的特长和兴趣，设置了许多具有挑战性和发展潜力的岗位，包括地区领导、产品领导、研发领导、售前领导等各类管理和非管理岗位，并设立专家席，在竞争上岗、能力评价、绩效评估的基础上，结合个人爱好和特长来规划每个人的发展道路；积极推进竞争上岗，使合适的人找到合适的岗位，合适的岗位找到合适的人。竞争上岗的实施给每一位员工提供了展现自我、发展自我、完善自我的机会，搭建了一个人才竞争的舞台，为员工创造了更大的发展空间，使一大批人才崭露头角；同时，倡导创新精神和竞争意识，建设激励新人、鼓励冒险、容忍失败的宽松的文化环境，确实用好人才。

现在，不少软件企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出一个人才，仅仅为了几百上千元钱，这个人也许就会另攀高枝，这着实让企业叫苦不迭。“拒绝培训”是当下不少企业应对人才頻繁跳槽的一个策略，但这无疑于饮鸩止渴。丁兆迎介绍，与其他许多软件企业把过多的精力放在如何招聘人才上不同，浪潮软件把人力资源管理的重点放在怎样留住人才上。丁兆迎强调：“人才的培养比使用更重要，参与国际竞争，人才是第一重要的因素。中国软件企业的问题之一恰恰是对人才的培养重视不够。”丁兆迎认为，如果软件企业都同等地重视人才培训，那么跳槽的成本在各企业间也就扯平了。为此，就需要在人才教育和使用机制上做出新的探索，譬如兴办软件学院便是有效途径之一。与大学计算机系的培养思路不同，软件学院着重培养软件工程人才，强调软件开发规范和工程实践能力，这就把学生的适应期从企业转移到了学校。丁兆迎介绍，近年来浪潮软件在积极引进留学归国人员的同时，也加强了对软件人才的培养。浪潮软件与高等院校合作，成立了浪潮软件学院，并对首批70名程序员进行了培训。现在，浪潮不同层次的软件人员都接受过或正在接受着不同的培训，浪潮软件1800多位员工中，从事培训工作的就多达140多人。

尽管相对于其他软件企业来说，浪潮软件员工的薪酬水平绝不低，但从近日一家投资咨询企业一项关于“用友CEO的收入为浪潮软件CEO的10倍”的调查结论来看，浪潮软件高管的薪酬不谓高也是不争的事实。作为一家上市的软件企业的高管，有没有想到过为了更高的薪酬而跳槽呢？是否会有没有跳槽经历的遗憾呢？

浪潮软件CEO王柏华有一句名言，叫“拒绝诱惑”。王柏华是山东诸城人，加盟浪潮已有16年之久。16年来，王柏华在实现着自己的梦想。王柏华于1986年毕业于成都电讯工程学院，当年加入浪潮集团前身山东计算机服务企业。1986年底，他开发成功我国最早的汉字系统之一的“记忆联想式汉字输入系统”，1987年他开发出的“汉字脱机自动打印卡”获得了国家发明专利。自1995年以来，王柏华历任浪潮集团系统工程企业副领导、浪潮集团计算机事业本部副领导、浪潮电子信息产业股份有限企业副领导、浪潮齐鲁软件企业领导、浪潮软件董事长兼CEO等职。一个把十多年的时间花费在一个企业身上是需要勇气和耐性的，当然也要有拒绝诱惑的决心。王柏华说：“软件业每天都面临着许多诱惑，无论是个人的还是企业的，关键是看你是否敢于放弃，有时候放弃也是一种痛苦。”王柏华能拒绝诱惑，首先是由他肩负的振兴中国软件业的使命感使然；另外，王柏华把此解释并归功为“浪潮是一个重感情的团队”。在浪潮软件，王柏华一直倡导一种良好的氛围和团队文化。在王柏华的言谈中不难发现，一种让人为之动容的“浪潮情结”已深植其血肉和骨髓之中。

浪潮软件总裁丁兆迎为山东日照人，在浪潮也工作了13年了。1990年丁兆迎于山东大学计算机系研究生毕业，获硕士学位，同年就职于浪潮集团办公自动化研究所。从1997年以来，丁兆迎历任浪潮办公自动化研究所所长、浪潮齐鲁软件企业副领导和浪潮软件总裁等职。在他领导下，浪潮成为我国办公自动化领域的先躯。在电子政务领域，浪潮软件也一直处于业界领先地位。在丁兆迎身上，显示着一种典型的“浪潮情结”。正是这种山东人和山东企业特有的忠厚的“情结”，让丁兆迎在浪潮一干就是13年。丁兆迎说：“浪潮这个团队是很抱团的，大家配合起来很默契，有很强的凝聚力和向心力。浪潮软件作为国内著名的行业IT应用整体解决方案提供商，给我和所有的员工提供了广阔的发展空间，这足以弥补个人的任何遗憾了。”

“浪潮情结”中的“情”，主要体现在人性化的管理上；而“结”，则为扁平化管理，有了“结”，才能让“情”凝聚。浪潮软件的“人性化”和“扁平化”双“管”齐下，从而实现了人尽其才，并使浪潮软件麾下汇聚了大批软件人才。正是这种被誉之为企业命脉的“浪潮情结”，成为维系浪潮软件员工，以及推动企业发展的原动力。浪潮软件事业的蓬勃发展，也进一步带来了员工丰厚的回报。

坚持人尽其才的主张

经理人在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任经理人，投挑报李，为经理人尽展其才华。成功的经理人大都爱对部下说：“你们放手去干好了!”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。

周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。

在当今企业界中，更多的经理人认识到了人尽其才的重要性，并用之子实践，大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公’司领导丰田喜——郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的经理人们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展!

适时扩大下属的职责

每个人都喜欢有责任性的工作，在一项座谈会中，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧!”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值。”

为什么他们想负这么多的责任?最大原因在于愈有重责则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后，相对的也要赋予相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，总不觉得

负有什么责任，这是因为他们不能依自己理想做事之故：

每个人都有强烈的欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。因为负担了责任，自己就有责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。

1．不要做个啰嗦的主管

主管若过于啰嗦，无论大小细节都要说明、吩咐，只是徒增部属的烦腻，同时部属也会觉得自己根本无需负责，于是欠缺责任感，工作意念也随之降低。在啰嗦的主管吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低，这可以由下面例子得到全盘的认识。

某公司里一位A股长调职，继任者是B股长。不到一年的时间，该部门生产量增加了16％，在此我们研究了A、B股长的作风。A股长一天到晚楼梯爬上、爬下，不厌其烦地指示部属；但B股长作风就迥然不同了，任何事都仅指示大纲，一切细节则由部属自行负责，他也不限制部属的自由，完全尊重他们，部属因为依照自己的想法做事，愈做兴趣愈浓，也希望将该事做到完美的境界，因此责任感很强。因二人作风不同，工作成效也大不相同。

照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予相当的权限。所谓权限即是可依照自己意志做事，如此才能提高工作效率。

2．权责必须平衡

责任与权限必须均衡。我们所说赋予工作人员权限即让他们在自己意志下工作的范围。很多主管对属下只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论你如何强调责任都无法收到预期的效果。

在许多公司、机关中，责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级，部属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权限则产生不出责任，因此责任与权限始终必须一致。

赋予某人责任即让对方负责之意，这点每个人都必须明了，也因此工作范围须划分清楚，如此，个人所负担的责任即分担工作范围内的责任而已。

说了这么多，责任到底是什么呢?工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就非要负责任不可了。这所谓的责任并非要你提出辞呈，或者要你等待受罚，而是你仍须将失败处弥补至

完美为止，使其影响降至最低限度，而且要追究失败的原因，决不再重犯。

你的部属做错了事，你自己也不能免除责任。故当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，看看自己的作法是否不当，导致失败的原因何在，并且要改善缺失，这才是主管人员的职责所在。

在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事上，领导若信任我们，可放手让我们单独去做，我必定会更加卖力。”

说这些话的人进入公司服务都一年多了，他逐渐的学会每一件事，新鲜感再上丰富的经验，他愈做愈有味道。反之，若经年累月做同样的工作，时间一久他会觉得枯燥无味、单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故主管人员应依照员工们工作熟练程度，由最基本的D级工作晋升做C级工作，再由C级跳到B级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。

工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，这道理都是一样的。

一步步学会了更高深、更广泛的工作，即表示积累了相当的经验，思想愈加成熟、充实，做起事来也格外的干劲十足。