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第十五章 善于运筹帷幄掌控全局（第2页）

２．不徇私情的忠诚者

他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，经理人得到的将是可靠的支持和帮助。

３．善于团结协作的人

他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。

４．善于独立处理问题的人

这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补经理人知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向经理人请示汇报的人，往往不能成为准受权者。

５．勇于创新的开拓者

这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。

６．那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人

这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有的尊严和价值。因此，经理人在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。

学会留一个缺口给你的属下

一位著名企业家在做报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”

“零”？“圈”？“未完成的事业？”“成功？”台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留一个缺口给你的属下是一个很简单的道理，但是真正做起来却没有这么简单。在现实管理当中，作为一个经理人，要针对“缺口”所做的文章其实很多。

台湾某电子企业获准在上海投资。一位ＭＢＡ毕业生荣幸地被选作大陆方面的二把手。在公司落成典礼之后，按照行程，老总要接见各方面的人员。但是有一些重要的见面最终被取消了。当这位新人对老总提出建议的时候，老总拍拍他的肩膀说：那这件事就委托给你了。

果然，这位ＭＢＡ带着这份重托信心十足地开始了行动。很快，在这种“不完美”的答案中，各位相关人士认识并且接受了这位年轻的新人。随后的工作，就变得水到渠成了。

留一个缺口给下属正是体现了一个重要的理论——“目标—手段”论。

领导的最佳方式是上一级把握目标，下一级提供手段，而这一级的手段，又转化成更下一级的目标。一个领导的过程，就是这样一个目标与手段传递的过程。

目前中国很多企业的老总都是第一代创业者。这些人就好比是当年的马上皇帝，自认为是文武全才，在各个方面都争强好胜，结果造成了拒人于千里之外的局面。

魏征在《谏太宗十思疏》中就曾经说道：惧满盈，则思江海下百川。有为人下的胸怀，才能吸引群贤毕至，以沧海的低位自居，才有“百川到海”的澎湃。

湖南某机顶盒企业老总刘某是一位很了不起的人物。作为２０世纪７０年代成都电子科技大学的毕业生，不乏优秀知识分子的智慧，而在商海中从餐饮业转战到ＩＴ销售再到房地产，然后是机顶盒ＯＥＭ，每一步的成功都体现了他作为一个商战高手的勇气和魄力。这样一个人应该说有理由自信。但是过分的自信正逐渐让他的企业远离发展的轨道。

用他的话说，自己现在正“求贤若渴”，但是长久以来形成的习惯使得他很难在自己的工作中留下一个“缺口”让属下去完善。所以，刘总常常挂在嘴边的一句话就是：累，真的很累，没有值得信赖的属下。

可靠的属下往往不是招聘来的，而是培养出来的。没有机会锻炼，一个再好的人才也只能去纸上谈兵。即使谈得再好，在实战的时候，也会像赵括一样一败涂地。所以这个时候，留下一个“缺口”让属下去完善就显得异常必要。

在放权的时候，有的领导会放心不下，惟恐下属会搞个“一佛出世，二佛升天”。所以常常偷偷监督或者越级调查，结果导致下属工作难以展开。

另外，当你的下属在工作中出现缺口的时候，你会怎样看待呢？

其实在很多老板勇敢地为自己的工作留下缺口的时候，却很难宽容下属的工作留下缺口。尽管从理智上来说，他清楚地知道下属也需要通过这种方式获得领导力。

是的，当泰勒的科学管理思想被摒弃之后，管理的词典里就没有完美主义。上一级留一些缺口，让下一级有介入的空间，往往是最实用的管理之道。

了解一般授权与特定授权

经理人的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术，是经理人灵活有效地运用各种权力分配方式的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于经理人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。

汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不能信任他，不能重用他，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”

可见，经理人只有发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责，各尽其职，才能成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才并对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。成功的权力分配，要求经理人既不能大权旁落，无所用心，又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然经理人在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，僵化固守传统，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与技巧。

经理人要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，也必须坚决授权。

授权，就是经理人根据情况将某些方面的权力和责任授予下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。

一是一般授权。这是经理人对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：

柔性授权。经理人向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况做相应处理。