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第7部分（第1页）

第一步：发现待解决的问题（5）

创造共鸣器的最好方法是，把顾客分成三个部分，从而专注于整个市场。这三个部分分别为：顾客、观望者和潜在顾客。

顾客

潜在顾客

观望者

发现待解决的顾客问题需要进行调研，兼顾现有顾客、观望者和潜在顾客3个方面。上图的比例大小表示市场机会的大小。

确切的比例可能有所不同，但大部分业务的经营环境中，顾客和观望者只占整个市场的一小部分。这意味着，你需要把大部分时间花在潜在顾客身上，这样才能发现下一个共鸣器。理解这三种人的需求将开阔你的眼界，帮助你看到未来产品的潜在市场。

顾客

现有顾客已经购买和使用了你的产品或服务。你知道，自己的组织已经帮他们解决了一部分问题，他们了解你的产品。因此，这是在后视镜里发现问题。换句话说，你所了解到的只是如何对现有产品和服务进行改进。创造取悦现有顾客的产品会转移发现新市场或相关市场中待解决问题的精力。

很多组织擅长顾客支持和顾客维系。当然通过这一渠道，你能得到一些重要的顾客。你可以随意使用这个方法！但是记住，现有顾客只能为与已开发产品类似的产品提出战略性问题或建议。

现有顾客是共鸣法中很小但很重要的一部分。在访问中你应引导他们稍做拓展，专注于能完善解决方案的问题以及新问题。

观望者

第二种顾客是观望者。他们主动评估和你的产品类似的相关产品，同样进入了你的销售圈。比如说，如果你卖船，观望者可能已经在船类展览上关注过你的公司，已经从你的公司网站上下载了一些材料，或者试航了你们的船。如果你的公司有直销员或拥有优秀团队的经销商，那么与这些销售人员直接沟通的人也都是观望者。

观望者是狡猾的观众，他们积极主动。想象一下，假如你在考虑下周买一辆新车，逛了几家代理店，你的心里已经认准一款车型。由于要买车，你可能不会对代理商完全诚实。同时，代理商也不愿意问你新产品开发方面的问题，因为那些新车一两年之内都不能上市。我们建议你仔细观察销售过程中这些观望者的表现，但是不要做过于深入的调查，不要太看重他们的要求。“如果这辆车是淡黄绿色的，那我今天就买”可能是他们要夺门而出的托词，而不是他们真正的要求。然而，对那些购买决定已经制定1个月左右的观望者（不论他们是要购买你的产品，还是竞争对手的产品）进行深入访问则往往很有价值。我们将这种访问称之为“胜负分析”。访问这些人是如何做出购买决策的以及还有什么待解决问题，往往会让你茅塞顿开。

观望者同样也是你需要关注的比重较小但很重要的人群。对大多数机构来说，在销售过程中最好不要去访问他们，这样会有助于后面的深入访谈。

潜在顾客

我们用潜在顾客一词来形容尚不是你的顾客却具有你的产品和服务可以解决的问题的人。对于大多数机构，到目前为止，潜在顾客代表最多的人。潜在顾客是你的未来顾客，他们代表明年以及此后的新收益。本章中，Magn*ox和Intuit公司代表约见潜在顾客，以了解遥控器跟踪器和Quicken可以解决的市场问题。

潜在顾客是你需要花费最多时间的重要人群。他们的问题是什么？为了解决这些问题，你的公司能做什么？了解待解决的市场问题是创造能引起共鸣的突破性体验的最好方法。txt电子书分享平台

第一步：发现待解决的问题（6）

为什么不让销售人员告诉我们？

经常有人说：“我们有自己的销售人员（直销、电话销售或渠道分销）。我们的代表一直都在和可能成为顾客的人交谈。我们为什么不去问销售人员市场上有什么问题？”这种方法的缺点是，销售情况不足以找到待解决问题，销售人员也明显没有足够的能力找到待解决问题。

◆除非销售人员在接电话或给陌生人打电话，否则他们都没有在和最重要的人*流。他们只是在与现有顾客和观望者（那些已经进入销售过程的人）交流。

◆销售人员极其善于每次访问一个可能成为顾客的人并把精力转移到那个人身上。但是，这种技能却让他们很难把从那个人身上获得的信息转换成整个市场的信息。如果一个人说他想要红色的草，销售人员就会建议公司开发出一种红色的草，因为这样的话他就能销售“超出顾客需求的东西”。

◆销售人员极其善于抵制不同意见。这种技能意味着，他们倾向于把市场问题翻译成他们能当即驳倒的不同意见。“我们的青草可以染成红色。”如果顾客表达出一个待解决问题，你却没能用另一种态度说服他们，一个很好的机会就被你错过了。不幸的是，我们经常看到类似情节的发生。

大多数销售人员必须在促进购买体验和兜售顾客不想要的产品之间做好平衡。某些行业里，销售人员需要在这方面做很大努力。（哪些人真心喜欢走进一间全自动浴室呢？）因此，很多观望者对销售过程很反感，想尽方法回避这一过程。指派销售人员了解顾客的问题甚至能在谈话开始前就让关系变得紧张。

你和你的家人不是你的顾客

在第二章中，我们强调，尽管你的意见很有趣，却毫不相关。你的家庭成员的意见也一样。我们经常听说，某些组织把自己的家人当作市场调查对象。团队成员可能会说：“我有一个十几岁的孩子，所以我了解少年的想法。”其实你不了解。当然，你家里的青少年确实是某个顾客群的代表。你应该把他作为调研的一个部分，但他的意见只是样本里的一个个案。

曾于1951年至1987年间担任石油设备协会执行副总裁的霍华德？阿普顿讲述了40年前他和几位石油行业高层管理人员在一次商务餐会上的故事。大家正在听一位广告业务主管描述自助加油的想法。与会的管理人员否决了这一观点。因为，尽管他们自己可能会自助加油，这样每加仑能节省5美分，但是他们的妻子永远不会这么做。这些高薪管理人员错失了能源业务中一项最具革命性的市场开发方案，只是因为这个方案不能吸引他们的配偶。

我们确信，特有的组织文化会带来同样的不能制造共鸣的思维方式。没人去调研，去了解市场问题。因此，在开发上耗费的诸多努力换来的却是只有公司内部人员觉得很酷的自负产品，而人们却并不买账。然而，一旦公司领导专注于制造共鸣，即专注于市场需求，他们就能开发出像iPod一样的突破性产品——能解决待解决市场问题的产品（如市场上缺少使用方便的MP3播放器），将有超过100万人准备好花钱购买。

发现待解决问题的其他方法

发现待解决问题的最好方法是在一个合适的环境中对顾客进行访问。访问过程中，你应该提出与他们的生活或工作习惯有关的开放性问题，从而发现你的组织可以解决的问题。txt电子书分享平台

第一步：发现待解决的问题（7）

当然也有其他调研方法，如：

◆有些行业，人们经常在各种会议上见面。如果你所在的行业也举办这样的活动，你可以以一个与会者的身份参加。（如果你的公司是活动中的参展商，不要以公司代表的身份出席。）茶歇和吃饭时间，你可以以开放式的问题开始交谈，如“是什么吸引你来参加这次会议？”你往往能了解到人们的很多真实想法。