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§把身边的平凡人变成最得力的助手（第1页）

观点直读

“我们是人才工厂！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。”

——通用公司前CEO杰克·韦尔奇

领导最大的快乐是看着员工成长

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在通用公司担任CEO期间，杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁给公司750名高层管理人员浇水施肥。当然，我也要除去杂草。”退休之后，当记者问他：“当CEO这么多年，最大的快乐是什么？”他毫不犹豫地回答：“看着他人成长，看到他们的生活变得越来越好。”

杰克·韦尔奇的过人之处在于他懂得为通用公司选拔、培养人才，他知道自己一个人并不能让公司更加强大，知道真正在为公司做事情的是员工，所以才乐于看到员工成长，并帮助员工们成长，还引以为豪。

重视对员工的培养

古语云：“授人以鱼，不如授人以渔。”鱼总有被吃完的时候，只能满足一时之需，捕鱼的技术却可以让人永远有鱼吃，让人一直有谋生的本钱。领导员工亦如此。

优秀的领导不会与下属比才能，而是主动指导、帮助下属，让他们干得更好。领导者自身的成长，很大程度上体现为下属的成长。只有能够让下属不断成长，不断提高知识、能力，才能提高团队的整体能力和领导者的领导能力。正如松下幸之助所说：“出产品之前先出人才。一个优秀的领导者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”

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IBM是世界上最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业，这是由IBM创始人沃森开创，并由第二任总裁小沃森发扬光大的。小沃森认为，“如果IBM想要成为独一无二的公司，就要教给员工们一些独一无二的东西。”小沃森聘请专人为IBM设计、改进教材，甚至规定“如果没经过IBM管理学校的培训，是不能够担任管理等高级工作的”，培训课程一般在2—6个星期。而且小沃森和其他经理时常前往培训课堂上检验成果，他对此十分重视。

行动指南

俞敏洪培养人才的六大法宝

新东方集团总裁俞敏洪曾总结过培养人才的六大法宝，其具体内容如下：

1。培训是一种可获得丰厚回报的投资

很多企业过于注重广告投入，而忽略对企业人员的培训。其实，培训员工是企业众多工作中的重中之重，领导者不应该在企业效益差的时候选择减少培训或者干脆不培训。培训虽然在一定程度上要付出成本，但它却是一种能够获得丰厚回报的投资。它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可创造50美元的收益。

2。训练不只是到外面去上课

一提到训练，很多人会想到外面去上课，听听专家、学者讲授课程。一些企业领导者更是直接从外部拿来先进的经验，也不管适不适合自己的企业，就让员工们学习。这种做法是错误的。培训不只是把员工送出去上课或者给他们灌输别人成功的经验那么简单。

在培训之前首先要深入了解一下学到的东西，看是否适合自己企业的环境，并做一些局部修改后再使用。比较好的方式是让那些上课回来的员工，将所得、所知详细地传授给企业内从事相关工作的员工。等大家对这些新学来的方法了解了之后，再来改进和执行。如此一来，才算真正善用训练的费用，也算达到了培训的目的。

3。培训不只是培训部的事情

一些企业领导者常常这样认为：“目前企业出现各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不高是培训部培训得不好，出现问题不是我们管理人员的责任。”

培训是一项系统工程，企业领导者不光要重视培训的前期准备、策划和选择过程，培训实施中还要加强监督、沟通和评估，以免造成培训项目事半功倍。

4。培训不是灵丹妙药

有的企业领导者把培训当成万能的，企图通过培训解决企业的所有问题。培训当然不可能有这样的“奇效”，它一般只能解决技能上的事情，观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。

5。不要流行什么就培训什么

有的企业的培训工作流于形式，主要表现在对培训课题定位不明，针对性不强，流行什么就培训什么。在外人看来，企业的培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，将培训与企业长期发展目标以及员工的职业生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。

6。培训不是一项福利

有些企业把培训作为给员工的一项福利，尤其是那些需要到国外受训以及需要花费较长时间、较高费用的培训。事实上，培训绝对不是可有可无的福利，而是一种责任——既是企业的责任，也是管理者的责任，更是企业全体员工的基本责任。