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第9章 企业速度简捷3（第4页）

“以上这些，都是非常容易理解的。首先，小企业每天必须

正视市场的现实。而且，行动的时候，必须尽快地行动。因为关

系到是否能够生存下去。”

第一或者第二的战略和缩小规模使公司变得灵活，削减公司

层级废除了官僚组织结构，这样通用能够敏捷地采取行动。同时

转变公司上层的观念，从实行监督、批准的管理者转变成提出建

议、促进业务的领导者。职员从管理者的束缚中解放出来，全体

人员都到能够为改进业务做出贡献的WorkOut中去。所有这些，

使通用以具备小企业的特点来采取行动。

在削减公司规模，力求以简单来争创第一第二时，韦尔奇给

通用员工最深刻的印象就是出售小家电业。

外人恐怕很难理解，为什么这件事会在通用内部引起这么大

的痛苦。这是人类情感在商业的理性世界发挥强大威力的另一明

证。

小家电已经变成夕阳事业，但是怀旧的通用人并不在乎。自

从通用于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成

为公司标志的一部分。这个受人钟

爱的通用象征，盖在通用生产

的电熨斗、烤面包机、时钟、果汁机、咖啡壶和吹风机上——是

远溯到爱迪生时代的传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国

现代家庭的象征。在某些通用员工的心里，它是结合通用和百万

美国消费者的象征标志。

经过一段时间，这种感情演变成一种更危险的看法；小家电

是通用的基本识别标志，它使企业本身变得神圣不可侵犯。韦尔

奇认为出售小家电企业，代表通用完全抛弃传统。如同《纽约时

报》的评论：“就像GM（通用汽车）宣布不再制造汽车一样。”

我自己也亲身感受了这些情感，当时我担任通用的顾问，在

克劳顿和通用的主管们在一起。对于通用以24亿美元出售1967

年买进的犹他国际矿业公司，大家只是耸耸肩表示无所谓，这是

副总裁鲍曼巧妙机智地安排的这项撤资行动。虽然犹他国际矿业

的规模和重要性是小家电的十倍，但是它从未进入公司的感情世

界。然而通用人“钟爱”小家电部门，就像他们钟爱汉堡包和棒

球一样。当他们谈到小家电部门被出售一

事，就像谈到被人出卖

一样，你可以从他们的眼中看出他们内心的伤痛。

或许是被自己的理性所蒙蔽，韦尔奇最初以为出售小家电部