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第9章 企业速度简捷3（第5页）

门是一项轻松容易的决定。他知道通用最重要的顾客——能让通

用利润增长的顾客，不是购买每只20美元电动开罐器的一般家

庭。在1984年时，公司营业收入有34是来自如航空公司、电力

公司、百货公司和制造厂等非个人的大型企业。

韦尔奇在担任消费性产品部门主管时，就发现小家电在财务

方面的弱点。在1984年，虽然有些产品的市场占有率在五成以

上，但是小家电并没有利润，而且还经常出现赤字。它在市场上

的领导地位，由于市场结构的特殊而显得不重要。小家电市场分

散成许多独立且规模不大的微利市场，例如咖啡壶和卷发器等

等。这些家电的销售主要依靠技术与设计。专注在某项产品的公

司，譬如-Airs的食品加工机“烹饪家”在产品开发方面一

直领先于一般制造商的通用。而且很少有个别市场的规模，大到

足以值得通用花费大笔金钱在研究开发上迎头赶上。小家电部门

的主管罗伯特·赖特的观点和韦尔奇一致，认为找不出继续经营

小家电的理由。秃发、铁石心肠的赖特原本是律师，从早年担任

塑料部门的总顾问起，就一直是韦尔奇的心腹。小家电部门出售

后他转到金融服务部门，后来又接管全国广播公司电视台，这是

通用于19**年购并的RCA的一部分企业。

出售小家电企业是对通用人的多愁善感连续猛攻的第一击，

它使得韦尔奇在他领导的员工中树立了许多敌人。对公司事业的

大不敬，成为韦尔奇政权的标志。

然而，这个暴躁的爱尔兰人所造成的冲突，却加速了通用人

自我发现的过程，迫使一些不可检查的问题公开化。这是记忆中

通用上下全体员工第一次仔细思考通用的使命、质疑它的假设以

及讨论不可明说的问题。

至少，他们开始为自己思考了。

韦尔奇语录

我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影

响力、同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。

拥有小公司般的思维

韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。

作为小公司，要想在市场中生存，那么它就只能随着市场环

境的变化而变化。韦尔奇对通用的领导也是如此，他拒绝一成不

变的固定模式，接任后，在通用掀起了翻天覆地的变化。让通用

以更快的速度出击市场。韦尔奇说：

“我们要塑造一个全球性的企业，保留住典型大公司的长处，