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第21章 变革提升企业的2（第6页）

我们省下了4000万元的开销，但这只是当中的一点点

红利而已，因为一旦那些高墙、枷锁、壁垒去除之后，没有了官

僚作风式的喧扰和争斗，所有的才干和精力都会在刹那间倾泻出

来，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并允许自己作决

定——并且在自己所作的决定中勤奋工作。”

下面我们来总结一下韦尔奇在减少层次这个问题上的经验：

（1）限制公司中管理层次的数量：韦尔奇认为在一个组

织中

管理层次不能多于5个（这还是对大公司而言的）。如果你公司

中的管理层次多于5个，那就很可能有更多的官僚作风——比应

有的要多。

（2）解雇战略计划者：在一定程度上，减少层次背后的逻辑

就是把决策权（包括战略思维的主要的职能）给予那些经营通用

电气业务的管理者。这是确保一个组织具有灵活性的惟一途径。

（3）把减少层次看作是学习和自我实现的先决条件：在一个

因层层审批而不堪重负的组织中，思想难以流动。如果不减少层

次，通用电气就没有足够的“开放性”来创造一种学习型文化。

进一步说，如果公司内界限重重，如果没有一个学习型文化，韦

尔奇也就没有办法完成六西格玛和其他最重要的公司范围的变

革。

韦尔奇语录

如果你从来没有过新点子，不如职辞。

有变革就有利润

在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候***必须扫除从中阻碍的任何障碍。

“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企

业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底

变革。”

无论新老企业都面临同样的问题：怎样才能在飞速变化的世

界中保持不败？曾经有很多新兴的网络公司嘲笑“财富500强”

企业是老古董，但是很快就发现必须虚心学习那些企业独到的优

点：比如规模庞大、运作流畅、纪律严明、监管严密和全球性的

基础建设等等。从某种意义上说，面对外部世界的变化，所有的

企业都同样脆弱，同样存在转瞬之间就被淘汰的危险。

为了成功，所有企业都必须进行内部变革。那些规模庞大、

发展缓慢的传统企业要想确立市场地位并持续发展，就必须吸收

老企业在规模、动作、纪律性与标准化扩张等方面的经验。